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经销商的发展历程
• 市场空白阶段：“抓机会”—产品、速度;
– 快消厚利、积累资金
• 市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度；
– 跑马圈地、构建网络
• 市场垄断阶段：“占资源”—结盟、深度。
– 战略联盟、深化关系
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一般经销商的弱势
1. 经营理念落后，盈利模式单一 2. 市场推广能力差 3. 服务意识不强和能力不够 4. 管理粗放，运营不力 5. 相关专业人才匮乏
加强客户与终端维护，提高营销链的效能和增值性
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发展新型的厂商关系
• 拥有产业价值链竞争的思想，做“链”中人， 共赢发展
• 善于整合优势厂家的资源
– 行业集中，品牌竞争时代，优势厂家是稀缺资源
• 积极协同，提供服务，参与市场运作 • 遵守规则，求同存异，妥善处理厂商冲突
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正确认识经销商
• 从角色看，是区域市场的物流中心，承担配送和结算； • 从职能看，承担区域分销网络建设和维护的重任;
1. 提供区域性市场覆盖； 2. 处理销售订单和订货计划； 3. 仓存与物流配送服务； 4. 参与或负责区域市场推广； 5. 提供和反馈市场信息； 6. 为客户提供综合服务
营销系列培训
经销商如何实现渠道精耕
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目录
渠道建设的难点与突破 分销网络的规划设计 分销商的开发与维护 渠道冲突的有效处理
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渠道变革的背景
• 需求日趋理性和个性化，消费者主权回归 • 国际流通巨头和国内商业资本不断壮大，加速扩张 • 传统渠道不断整合，集中度不断提高 • 厂家愈来愈强调渠道扁平化，并转移风险 • 渠道分工协同日趋，进一步细分和专业化 • 微利时代，分销效率是关键
–
• 步履蹒跚
–
• 风险巨增
–
客源难以保证，饥一顿、饱一顿 一味依赖价格战和促销战 上游变化无定，下游得罪不起 应对盲目，导致库存多与不足 多方挤压，皮费居高不下
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盲目中的挣扎
• 病急乱投医，频繁更换厂家和品牌，消耗元气 • 多元化，或多牌多点，力量分散 • 拚资源，比消耗，赔本挣吆喝 • 盲从跟随，总是接到最后一棒 • 宰客依旧，惯性运作，准备收割
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经销商的优势
1、根深蒂固的地缘背景：
2、对区域市场更有质感：
3、丰富的经营经验：
4、广而深的客情关系：
5、情况熟、信息灵：
6、组合配货与贴近配送：
7、渠道融资、交易灵活：
8、多品经营、风险控制：
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经销商的机会
1. 市场需求旺盛，且发展空间大 2. 市场秩序逐步规范，更利于诚信、持续经营 3. 市场细分和个性化定位正当其时 4. 行业整合刚开始，品牌厂家更需优势渠道资源 5. 渠道垄断未形成，还有博弈筹码 6. 二三级市场还有广阔空间和回旋余地
实体经销 指导 负责
经销商负责相应的货款结算，防范经营风险。
促销策划 促销执行
负责 参与 产品的促销活动都由厂家统一部署进行设计方案 促销活动的执行，厂家提供策划和支持，操作由经销
主持 参与 商(厂家)完成，共同按比例投入
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和上游厂商的关系
1、协同运作，提供服务
– 信息服务：
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合作型厂商渠道职能分工
渠道主要职能 厂商 经销商
说明
商业计划制定 主持 参与 厂家人员负责制定销售目标、计划并评估经销商业绩。
物流管理 咨询 执行 经销商投资建立商业配送系统，并具体运作。
仓储提供 协助 负责 零售覆盖 参与 主持
ห้องสมุดไป่ตู้
产品存储在经销商的仓库内，提高相应服务 。 零售终端覆盖大部分由经销商完成。
• 其他直销、团购商等
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我们的具体方向
向渠道管理型经销商转化，由昔日的“捕捉
机会的猎手”转向“精耕细作的农夫”
合理定位，确立在区域市场流通中不可替代的地位
整合现有资源，优化运营管理，降低成本费用
开发建立区域营销网络，深化客户关系
发育职能，提供上游所不能或难于提供的服务 发展与厂家的新型合作关系，构建共赢营销价值链
• 市场空白阶段：“抓机会”—产品、速度;
– 快消厚利、积累资金
• 市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度；
– 跑马圈地、构建网络
• 市场垄断阶段：“占资源”—结盟、深度。
– 战略联盟、深化关系
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几种经销商的定位
• 品牌运营商
• 专业的物流商
• 专业渠道经销商
• 区域型代理商
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传统经销商的几种可能出路
第一、伸入上、下游，转为制造型和零售型企业 第二、成立区域经销商联合体和联盟 第三、与厂家紧密协作，成为营销链中的有效部分 第四、强身健体，做强自己
➢基于区域精耕细作，转型为网络经销商 ➢转型为专业化服务机构
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经销商的发展历程
• 产品销售及库存信息；产品“卖点”及品质情况；区域内零售资源情 况及网络布局建议等；
• 部分经销商降低分销重心，主动深入用户，坐商越来 越无法生存；
• 上游厂家，下游用户的要求提高，具有服务意识和能 力的经销商更为有利；
• 有优势和网络基础，效率高的经销商将更有机会生存 • 有厂家支持的经销商竞争越来越主动
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经销商的经营困境
• 难以为继
–
• 无利可图
–
• 左右为难
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市场竞争的实质
• 现代企业竞争不再是单个企业或产品间的竞 争
• 而是各企业所构建的产业价值链间的竞争 • 企业需要建立基于价值链的整体竞争战略
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管理型营销价值链
• 居于主导地位的厂家或商家承担“管理者”职能，协同效 率高
• 有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展 • 功能互补，合作基础稳固，关系紧密 • 营销资源共享，互惠互利，责任利益相对对等
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对传统经销商的冲击
• 优胜劣汰，“马太效应”明显
– 空间被压缩，风险加大，门槛提高 – 规模大、效率高的经销商迅速崛起
• 传统经销商被上、下游挤压，地位逐步削弱
– 品牌和份额集中化 – 客户的要求提一步提高
• 对经销商专业性和服务要求更高
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同行竞争的加剧