人才梯队建设
一 现阶段人才策略隐患 二 人才梯队建设的意义 三 人才梯队建设的必要性
四 人才梯队建设的优点 五 人才梯队建设的关注点 六 人才梯队的建设方法及重点
一、现阶段人才策略隐患
空缺风险
关键职位 无人在岗
过渡风险
关键职位 岗位不适应
准备度风险
关键职位 尚未准备好
任用风险
关键职位 无法胜任
二、人才梯队建设的意义
从长远来看，填补 了错误的人选带来 的更高的成本
低
填补岗位的时间
长
岗位空缺的成本 选错后备者的成本
三、人才梯队建设的必要
组织战略对人才的需求
业务Th命周期演变
业务需求 根本性转变
计划内的业务转型
规划人才池
人才供应链 关键人才离职 外部人才供给变化 内部人才梯队
四、人才梯队建设的优点
基警 培养计划 一贯表现 紧急准备 状态预警
第六步：人才退出 自然退出 人才分流
六、人才梯队建设六步法
第1步：组织通道建设
晋升
关键接班人
审核
关注人员
重点人才
培养 认证甄选
培养 甄选
胜任岗位人员
认证甄选
新员工
系统培训
人才梯队序列
六、人才梯队建设六步法
第2步：制定人才标准
综合管理型
个人
人才地图位置优、劣势 保留、培养反感
针对现岗位或者其他岗位能力和差距
改进绩效 薪酬激励计划 培养计划
团队
人才地图统计 绩效改进名单 关键岗位后备名单
人员数量 结构差距 经验差距 关键人才保留
招聘计划 培养计划 薪酬激励计划
HR 直接上级
HR 部门负责人
六、人才梯队建设六步法
第4步：培养与追踪
面向未来的人才队伍
第4步：培养与追踪
为梯队人员确定辅 导员
建立培训档案
为梯队人员定导师
为梯队人员确定辅 导员
进行个性评测
接受各种培训
六、人才梯队建设六步法
第5步：人才状况汇报
人员结构与分布——职位分布
职级分布、时间经验值、教育背 景、年龄结构、性别等
A
关键岗位员工流失率及主动离职 原因分析
C
关键岗位员工任职资格评估结果
B 检视
D
人才状况分析
六、人才梯队建设六步法
第6步：人才退出
人才分流 自然退出
六、人才梯队的建设重点
新任经理 预备经理
目标： 国际化视野、战略性思 考、分配资源与人力策 略
方法： 外部实战派讲师引进、 战略业务研讨、高级教 练技术、EMBA、轮岗
在任总经理 后备总经理
目标： 全局思维、系统思考、 会带队伍
胜任力（潜力）
满足《员工禁止行为规定》 品行与价值观：品行评价、价值观绩效考核 领导力:抓业务、会管理、能带队 经验与岗位特质： 多序列工作经验、行业 领域经验、 性格、情商、多语言
组织对特定岗位人才的期望体现在绩效和胜任力（潜力）两方面
备注：M级别根据不同公司具体情况自行没定
五、人才梯队建设的关注点
01
能对未来几年内公司的 人才需求产Th清晰的认 识
02
确立明确的员工培训路 线，充分挖掘员工潜力
03
有明确的流程、计划和 机制来保证人才的培养
04
各相关负责人知道做什 么、会做同时愿意做
05
各相关负责人知道做什 么、会做同时愿意做
二、人才梯队建设的意义
高
岗位空缺带来的相对的 高成本促使企业草率地 填补空 成 本
大区经理、总监具备全面且系统的管 理知识，有较高综合管理技能的人才
专业管理型
公司分部经理，具有专业领域的管理 技能和知识
专业技术型
公司中某一专业工作领域掌握较高的 技能人才
行为|知识|技能 价值观|态度 自我形象 个性品质 内驱力 社会动机
六、人才梯队建设六步法
第3步：人才盘点
结果 差距 行动计划 负责人
考核/选拔
梯队人才培养
干部任免
年综合考评制
沟通/反馈制度
干部提名
业绩评估 素质评价
后备人才库
人才标准 人才盘点
业绩评估 任职资格 培养使用方向 薪酬调整 发展措施
培养
360度考评 任免审批 任免/推荐
任免资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力是核心要素，企业文化始 终贯穿人才队伍培养过程。
六、人才梯队建设六步法
高
关注 胜 任 力
淘汰
低
培养 业绩
未来之星 培养 关注 高
人才建设关键要点 一、胜任力 二、业绩
六、人才梯队建设六步法
第一步：规划人才池 组织盘点 组织通道建设 员工成长计划
第三步：人 才 盘 点 人才盘点 人才状况报告 个人发展计划
第五步：任用决策会 人才状况汇报 关键指标评审 用人决策
第二步：制定人才标准 任职资格 胜任力模型 其他关键性指标
后备人才管理
以岗位为核心，围绕岗位找到高潜力 人才
在特定岗位储备人才
机会有限、基层机会渺茫
人才梯队建设
以人为核心，平衡企业发展与个人发 展需求
可以建立与人才发展相对应的人才库
多层级多满足
五、人才梯队建设的关注点
绩效
晋升M6以上需要连续三年B+以上 晋升M4-M5需要连续二年B+以上 晋升M1-M3需要上年B+以上 留任需要上年B以上
方法： 引进课程、行动学习项 目、挑战性工作任务、 MBA、轮岗、导师
高管 总经理
目标： 从I型人到T型人
方法： 精品课程、专门训练、 辅导跟踪、轮岗
六、人才梯队的建设重点
1
突出重点岗位
对中高层管理岗位，市场紧缺的专业岗位人才重点培养
2
注重早期发展
注重新人的评估和培养，逐步培养其专业能力
3
关注短板能力
关注人才梯队人员所缺乏的能力（“短板”）
4
选苗重于育才
注重人才标准的确立、建设；和对梯队人员个人能力的判断
5
内部培养为主
对于关键岗位，今后有限考虑内部人才
AB CD E
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