生产效 率
作业效 内部转 外部转 率 嫁率 嫁率
前处理 3.08 11 0.56 15 PVC 3.00 23 1.15 31 打磨 3.00 22 1.10 27 面漆 2.95 32 1.57 48 精饰 3.07 27 1.38 35 合计 3.00 115 5.77 154
投入工时：出勤人数*工作时
饮水,如厕,擦汗,…视工作环境而定. 2.疲劳宽放:作业员位恢复疲劳所要的休息时间,可为团体及精神两种.
标准时间的形成
3.作业迟延宽放:作业员在施工期间,非由于本身能力所可控制而发生无可 避免之非工作时间,所增列之时间,如:清扫清理,工作指示,外人干扰,材 料不良,作业人员偶尔停顿.
4.特殊宽放
a.管理宽放:如 开会. b平衡宽放:生产线多人配因个人效率不同而给予宽放时间.(建议不加宽 放) c.小批量宽放:是生产批量大小而给予之宽放.(建议不要算)
≦顾客节拍T.T
正常上班时间8H 实际作业时间 157s
宽放时 间:16S
核算产能时间：实际作业时 间*（1+10%）≦顾客节拍
T.T 173s
线速： ≦顾 客节拍T.T
宽放参考
作业效率分析—降低投入标准 生产线平衡
• 调整各工序间的作业时间，使差距很小。
各工序间的作业时间 差距越小，生产线就
越平衡。
可控工时(物料供应不足、部品不良，调机 时间)不可控工时(停电，灾害等）
工程/工艺更改、不合格批次返工外加 工、部品不良
无价值
作业不良、生产线不良修理、生产线不 平衡
有价值
作业效率 = 产量*标准工时/投入时间=实际产量/标准产量=标准作业时间/实际作业时间
作业效率提升工作规划之一：
建立每日基于标准作业的工时效率统计、分析、管理考核
例如，某一单元观测时间为0.8min， 评比为110％，宽放为5％，则正 常时间为0.88min，标准时间为0.924min
作业效率分析—降低投入标准
标准• 时宽间放的的形定义成
1.操作过程中,作业人员的疲劳,需休息,以资恢复. 2.满足操作人员的个人需要. 3.领班之作业指示或外人干扰. 4.工作准备与清扫. 5.操作时之机器干扰. 6.材料不良 以上等因个人私务,疲劳或暂停工作所给予的时间称之. 宽放的种类: 1.生理宽放:因操作人员领生理需要或为操作人员工作书市所给予的时间;如
不同班组的焊 总各装 装种厂 厂 停线全，厂影响
18分钟 焊装储存线故障 转化为责任焊工装时厂 ，统一
20分钟 总装储存线7断次断续续故障做考8核0/20分总析装及厂则责任
42分钟
焊装储存线故障，损失 10.25工时
焊装厂
生产效率分析
作业效率分析--提升实际产出
按工时责任单位层别分析改善 按工时损失原因层别分析改善
间
1人
作
2人
业
时
间
工序 1 2 3 4 5
工序 1 2 3 4 5
1、分割作业
2、缩短时间
工序 1 2 3 4 5
3、增加人员
生产线平衡 2、减少人员
作业效率分析—降低投入标准
作
作
业
业
时
时
间
间
工序 1 2 3 4 5
1、分割作业 省略工序
工序 1 2 3 4 5
2、合并作业 省略工序
作
业
1人
时
间
2人
团队成员确认，培训相关
1.现有总装流程，人员配置分工表
流程&人力配置表
P
现状把握
2.标准作业普及现状 3.统一近一个月每天出勤时间以，产量，和停线时间
逐项工位的检查结果 完整，真实的数据，计算出现有效率
4.现有关于生产效率的优化机制
制度或口述记录
1.标准工时知识培训
培训教材，培训记录，考试
2.分班组以程序分析记录作业流程
投入——为获得合格产品或服务而投入的生产要素
生产率就是衡量生产要素使用效率的尺度，也是衡量生产
管理效果的重要指标，是生产管理必须掌握的一个尺度之一。
生产系统
生产要素 人财物
投入
产出
转换
生产的财富 产品 服务
生产率=产出/投入
转换%
技术
管理
A:提升实际产出；B：降低标准投入
作 业 效 率 提 升
作业效率分析--提升实际产出
261.05 0.00 36.27 61.92% 67.75% 0.00% 8.60%
2纯64人.00员效0率.00，衡31.59 78.66% 86.84% 0.00% 9.41% 3量77标.60准作0业.00执行56.16 65.01% 71.97% 0.00% 9.67% 3情30况.18；新0人.00培训64.05 76.88% 90.36% 0.00% 14.91% 1368.熟35练程0.0度0 213.12 69.14% 77.49% 0.00% 10.77%
异常时 间
异常描述
失 作归工 业类时 效责， 率任及 与人时 生/单把 产位握 效 对策
39分钟
焊装厂吊具故障,损失 3.25工时
率起伏原焊因装厂
20分钟
烘房入口沥水滚床感应器 故障
涂装前处理
10分钟 焊装储存线故障
焊装厂
70分钟 总装厂储存线故障
总装厂 全厂影响
35分钟 90分钟
焊装储存线故障 总装厂储存线无吊具
生产线平衡
40
30
节拍时间
20
12
7
29
10
18
10
15
0 工人 工人 工人 工人 工人 工人
AB CDEF
24s
作业效率提升工作规划之二：
建立基于标准作业的标准生产流程，持续实施生产线平衡改善
提升人员时间利用率 提升作业士气
后续改善“指南针”
生产线平衡率
作业效率分析—降低标准投入
修订标准作 业，逐渐降 低理论标准 投入
均衡生产编程；现场IE改善：动作改善、 流程改善；减少异常停线
产品流程价值分析；现场IE改善；作业方 式优化，
标准时间的构观察成时间
作业效率分析—降低投入标准
私事 疲劳 程序 特别 评比因素 宽放 宽放 宽放 宽放
标准时间的计算方法
标准时间=正常时间+(正常时间× 宽放百分数)=正常时间
× (1+宽放率)
生产效率指标
作业效率分析--提升实际产出
提升途径 减少设备故障损失；缩短换模时间；减 少辅助作业；合理安排生产计划；流线化 生产；质量改善 新人培训优化；作业不良下降；作业方 式优化，减少浪费动作；提升生产线平衡 率；工位器具优化 减少设备故障损失；缩短换模时间；减 少辅助作业；合理安排生产计划；质量改 善
间
产出工时：产量*最新标准工
时
转嫁工时：停线时间*受影响
出勤人数
14.10 13.60 12.43 12.10 12.27 64.50
240 227 240 240 239 1186
211.5 421.6 335.61 580.8 429.45 1978.96
135.52 0.00 25.05 64.08% 72.68% 0.00% 11.84%
木桶理论
降低瓶颈工位的时间，会提高产 能
旧的瓶颈被消除，会有新的瓶颈 出现
减少非瓶颈工位时间，与产能增 加无任何贡献．
当木桶每个木板高度一致的时候， 即流水线每个工位时间一样的时候， 木桶盛水量最大，流水线产能最 大．
生产线平衡 1、缩短瓶颈时间
作业效率分析—降低投入标准 提高产能
作
作
业
业
时
时
间
项目行动计划
D 措施执行 定期项目进度内部交流
项目进度评审会
制定项目实施考核规则
对比检查项目结果
C&A
检查和持续
项目总结 建立标准程序文件
总结分析，制定下步改进计划
列举现有问题和不足
相关人员工作描述
一线员工： 熟悉标准作业，完全按照标准作业操作，有问题及时反馈
班组长： 1、准确记录每天每人实际工作时间，班组整体停线时间，产出数量，停线原因 2、熟练掌握简单生产效率分析，标准作业时间制定 3、每日巡检标准作业，周度抽检 生产管理人员： 1、核算每日生产效率，区分生产效率、作业效率、转嫁率 2、周度分析影响作业效率因素，选取80/20前三项立案改善 3、月度以作业效率评价各班组，衡量生产改善前后对比 对口管理部门：月度汇总分厂外部责任单位转嫁，追踪改善
3）重排（Rearrange)经过取消、合并后，可再根据“何人、何处、何时” 三提问进行重排，使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。
4）简化（Simple)经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用 最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。
作业效率分析—降低投入标准
生产线平衡
各个工位作业时间
工序 1 2 3 4 5
3、减人
作业效率分析—降低投入标准
生产线平衡
分析时的“ECRS”四大原则
1）取消（Elminate)取消为改善的最佳效果，如取消不必要的工序、操作、 动作，这是不需要投资的一种改进，是改进的最高原则。
2）合并（Combine)对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时 简化目的。如合并一些工序或动作，或由多人于不同地点从事的不同操作， 改为由一人或一台设备完成。
生产线平衡率= ------×瓶颈时间
其中： • 工作总时间：各个工位作业周期时间累积求和 • 瓶颈工位：人均耗时最多的工位 • “负”瓶颈工位：人均耗时最少的工位
生产线平衡
40
30