（What Why When Where Who How）


Structure Organize
建立结构 组织


Teach
Supervise
教
监督

对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标


鼓励和赞美下属，提高自信心
扩展下属思维，鼓励冒险

Ask Listen
问 听

说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的 感受，以促发创意
支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成



领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提 问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件

不同的情景采用不同的领导风格（领导风格有两种，由
LPC得分高低决定）
类型 Ⅰ 领导 好
成员 关系
Ⅱ 好 高
Ⅲ 好 低
Ⅳ 好 低
Ⅴ 差 高
Ⅵ 差 高
Ⅶ 差 低
Ⅷ 差 低
任务 高 结构
职位 强 权利
弱
强
弱
强
弱
关系 取向
强
弱
领导 任务 任务 任务 风格 取向 取向 取向
关系 关系 取向 取向
任务 任务 取向 取向
Directive （指示型）-让下属知道具体任务、时间安排
并对如何完成任务给予具体的指导 Supportive（支持型） - 表明对下属的关心 Participative（参与型） - 做决定是考虑下属的建议 Achievement oriented （成就型）- 设定挑战性目标 ◦ 与菲德勒行为假设相反， House认为领导可以根据不同情景 表现出任何一种风格
领 导 行 为 四 分 图
高
低组织 高组织 高关心人 高组织 低关心人
关 心 人
高关心人 低组织 低关心人
低
抓组织
高

9 8 7 6 5 4 3 2 1
1· 9
9· 9
员 工 导 向
5· 5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1· 1
工作导向
杜沔 2005
9· 1

Basic Assumptions
◦ 高效领导取决于情景 ◦ 必须将情景条件与权变因素分开


通用CEO韦尔奇：要领导，而不是管理。 无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手。 他不喜欢“管理”这个概念。在他眼里，大多数经 理们管理过多。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官 僚习气，会毁掉那些大公司。 他非常钟爱“领导者”这个词。领导者是那些可以 清楚地告诉人们如何。做得更好，并且能够描绘出 远景构想来激发人们努力的那种人。





管理者执行，领导者创新 管理者维持，领导者开发 管理者控制，领导者激励 管理者模仿，领导者创造 管理者接受现状，领导者挑战现状 管理者正确地做事，领导者做正确的事 管理使人想起ห้องสมุดไป่ตู้率、计划、文书工作、程序、规 则、控制 领导使人想起承担风险，创造力、变革和愿景， 领导的本质事价值选择。

有效的群体绩效取决于与领导者的风格与情景对领 导者的控制和影响程度之间的合理匹配
◦ 最难共事者问卷-测量领导与下属相互作用的不同领导风 格（两种）
high LPC - 将最难共事的领导描述得比较有利为：关 系取向型领导 low LPC - 将最难共事领导描述得不很有利为：任务 导向的领导

让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任 务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权



领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错 误 允许下属承担风险和进行变革





领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。 ——高定规领导设立工作、工作关系、和目标 一个领导具有信任与尊重下属的看法与情感的这 种工作关系的程度。 ——高关怀的领导帮助下属解决个人问题等。 高－高型领导取得高的绩效与高的满意度
密西根大学也将领导行为划分为两个
维度 员工导向—— 与高的生产率和高的满 意度相联系 生产导向——它们与低的生产率、低 的工作满意度相联系
一致。 ◦ 领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行 为视为获得满足的即时源泉,还是作为未来获得满足的 手段
领导者行为的激励作用在于：

它使下属的需要的满足取决于有效的工作绩效 它提供了有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖 励


identifies four leadership behaviors



two classes of contingency variables两类权 变变量
environment （环境）- 下属控制之外的环境（包括任务结 构、正式权力系统以及工作群体）
如果要使下属的产出最大，环境决定了需要的领导 类型
Personal（个性） - 下属性格特点中的一部分（控制点、经 验和知觉能力）

结论： 任务取向领导在非常有利与非常不利的情景表现较 好

关系取向领导在中等有利的情景表现较好
◦ 该理论认为合适的领导风格依据
下属的成熟度而定。
◦ 成熟度：人们完成一项明确的任
务的能力与意愿的程度。
◦ 四种领导风格取决于两个维度的高低
R1：下属既不能信任工作又不能被信任时： Telling（指挥）（高任务-低关系） - leader defines roles and tells people how to do their jobs R2：下属没有能力却愿意从事必要的工作时： Selling （教练或推销）（高任务-高关系）- leader is both directive and supportive(提供指导与支持) R3：下属能够却不愿意从事必要工作时： Participating （支持或参与）（低任务-高关系）- leader and follower make decisions R4：下属能够且愿意从事必要工作时： Delegating（授权）（低任务-低关系） - leader provides little direction or support

大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴 望学习

R1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛 犊不怕虎）
担心自信心过强，甚至言过其实 R1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚 刚开始


动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足
期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的 低
幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）
民商二班 组长：刘成斌 组员：吴昱璋、孙明、杨艳、王薇、杨媛、李成龙
早期领导理论
行为理论
特质理论
爱荷华大 学的研究
民主 独裁 放任
俄亥俄州立 大学研究
密西根大 学研究
员工 导向 生产 导向
管理 方格法 五种具代 表性类型
定规 关怀
权变理论
菲德勒 权变 理论
赫塞布兰查德 情境理论
领导参 与模型
目标路 径理论
下属的个性特点决定了对环境与领导者的行为如何 解释
◦ leader behavior will be ineffective when:
领导行为与环境结构相比重复多余 当领导行为与下属个性特点不相一
致

以下是由路径一目标理论引申出一些假设范例： 相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力时， 指导型领导导致了更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度。 对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持行 为，降低指导型行为。 控制点为内部的下属，对指导型风格更为满意。 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，丛而 达到高绩效的预期。

那么他真正喜欢哪种领导人才呢？ 首先，他们应该充满活力。其次，他们应该有能力 去发展和实现一个构想—而不仅仅是喋喋不休地谈 论那些构想。此外，也许是最重要的，他们必须知 道怎样传播激情，使之像野火般点燃整个公司。


4E领导观： Energy活力：以应付极快的变化节奏 Energize激励：激发每个人去行动的能力 Edge锋芒：以公正和绝对诚信为原则, 在艰境中 作出决定;它是在处理难题时所表现出的自信,而 不是优柔寡断。 Execute执行力：而不仅仅是喋喋不休地谈论那 些构想


与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师 的机会 定期地检查和跟踪绩效

由Robert House 提出： 领导的工作是帮助下属达到他们的目标,（并提供必要的
指导与支持以确保）这些目标与群体或组织的总体目标相





库尔特.雷运的研究：三种领导风格： 独裁的 民主的 放任的 有时民主风格产生较高的绩效, 有时独裁风格产生较高绩效 民主领导下群体成员满意度较高 应取得高的绩效还是高的成员满意度是领导两难 的选择

俄亥俄州立大学研究：他们收集大量下属对领导行为的描
述，从1000多个因素归纳出两个维度：定规与关怀