第六章供应链合作伙伴的选择new
图6-1 供应链中的不确定性第和六章牛供应鞭链效合作应伙伴的选择new
3.牛鞭效应产生的原因 （1）需求预测 （2）价格波动 （3）短缺博弈 （4）库存失衡
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（5）缺少协作 （6）提前期 （7）环境变异 （8）批量订货
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一、供应链合作伙伴的含义
供应链合作伙伴关系，就是供应链中的制 造商及其供应商之间在一定时期内的共享信息、 共担风险、共同获利的协议关系。
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1）让供应商了解企业的生产程序和生产计划，使 供应商能够清楚地知道企业需要的产品或者原材 料的质量、数量和期限。
供应商
A
价格 (元/件)
9.50
合格品率 88%
提前期 (周)
6
提前期的 安全期(周)
2
采购批量 (件)
2500
B
10.00
97%
8
3
5000
C
10.50
99%
1
1
200
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为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价 供应成本和排名：
第一级：仅按零件价格排序; 第二级：按价格+质量水平排序; 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。
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4．降低企业成本 5．改进产品设计 6．克服“纵向一体化”的缺陷
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五、供应链合作的风险及其防范
1．供应链的合作风险 （1）目标冲突风险 （2）协议风险 （3）信息风险 （4）信任风险 （5）文化差异风险
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供应链上游(供应商)设计
某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购 进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件， 它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。 另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的 采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使 用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费 用。详细的数据见表 。
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按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本 可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果 如下：
供应商 缺陷率 缺陷费用 缺陷处理 质量成本 总成本 (元/年) 成本(元) (元/件) (元/件)
排名
A 12% 1200.0 7200.00 0.72 9.50+0.7 2
纸制品、电子产品以及皮包产品等 。
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2．牛鞭效应的基本概念 “牛鞭效应”又称“需求变异加速放大
原理”，是指当供应链的各节点企业只根据来 自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策 时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而 上，产生逐级放大的现象，达到最源头供应商 时，其获得的需求信息和实际消费市场的顾客 需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比 分销商和零售商的需求变异系数大得多。
5．层次分析法 该方法的基本原理是根据具有递阶结构的
目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来 评价的方案，采用两两比较的方法确定评价矩 阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征 向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各 方案的权重。它作为一种定性和定量相结合的 工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。
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2020/11/27
第六章供应链合作伙伴的选择new
教学目标
在供应链管理中，建立战略性合作伙 伴关系是供应链战略管理的重点，也是集 成化供应链管理的核心。本章主要介绍供 应链环境下，如何建立有效的合作伙伴关 系以。
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学习任务
通过这一章内容的学习，要达到以下几个目的： v 了解供应链中的不确定性及牛鞭效应； v 了解供应链合作伙伴的形成及其制约因素； v 学习如何选择合适的供应链合作伙伴。
5．减少牛鞭效应的对策 （1）不断改善供应链中的基础设施 （2）实施卖方管理存货 （3）确定供应链结构的合理长度和宽度 （4）加强信息共享程度 （5）加强契约管理
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第二节 供应链合作伙伴关系形成及其风险
一、供应链合作伙伴的含义
二、供应链合作伙伴关系的发展与演变
三、形成供应链合作伙伴关系的条件 四、建立供应链合作伙伴关系的重要意义 五、供应链合作的风险及其防范
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章节内容
1 供应链中的不确定性和牛鞭效应 2 供应链合作伙伴关系形成及其风险 3 选择合适的供应链合作伙伴
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第一节 供应链中的不确定性和牛鞭效应
一、供应链中的不确定性
二、供应链中的牛鞭效应
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一、供应链中的不确定性
否 选择是 否在成 功
成功
合作伙伴选择结 束
合
作
伙
伴
多目标决策 方法库
综
合

评
选择失败
价
过
程
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三、合作伙伴的选择原则与评价指标体系的建立
1．一致性原则 2．系统性原则 3．经济性原则 4．可接受性原则 5．可操作性原则 6．准时性原则
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四、合作伙伴的选择方法
在外部环境日趋不可测的情况下，供应商、 制造商、零售商及最终用户逐步实现各种信息 共享，连成一个整体的结构模式，这种将产品 从生产到最终消费者手中的物流、资金流、信 息流的整合过程被称为是供应链模式。但供应 链中的每一级都存在着由变化着的外界环境和 演化着的供应链内部成员所引起的不确定性， 严重地弱化了供应链的效应。
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4．确定评价指标体系 5．合作伙伴参与 6．评价合作伙伴 7．实施和加强战略合作关系，或者解除无益的
合作关系
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供应链合作伙伴选择的解决方案
确定是否组建供 应链
市
市场机遇实际的能
核心企业的核心能
场
力分析
力分析
机
能力缺口分析
遇
实
现
放弃市场机 遇
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9．模糊综合评价法 该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论
把定性评价转化为定量评价。其特征是，对评 价指标进行相互比较，以评价指标最优的为评 价基准，评价值为1（若采用百分制，评价值 为100分），其余欠优的评价因素依据欠优的 程度得到相应的评价值。该综合评价法在综合 性、合理性、科学性等方面得到了改进，使定 性评价与定量评价能很好地结合，并能较好地 控制人为的干扰因素。
2．供应链合作风险的防范 （1）建立信任机制
1）树立重复博弈的合作原则。 2）建立有效的交流机制。
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（2）动态合同控制 1）签订动态合同。 2）建立动态检查机制。
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（3）建立有效的激励和利益分配机制 科学、合理、有效的价格分配与激励机制有
2）向供应商提供企业的经营计划和经营策略时应 采取必要的措施，使供应商明确企业的希望，同 时自己也能随时反映企业要求达到的程度。
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3）企业和供应商要明确双方的责任，并各自向 对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为 此团结一致，以达到双赢的目的。
4）以合作的思想为指导，集成相互的需求和技 术，包括一系列可见和不可见的服务（研发、 设计、信息、物流、培训、技术支持和财务服 务等）。
模
式
选
并购模 式
组建供应
择
链
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确定供应链的 类别
目标任务分解
从供应链的指标 库提取参考指标
确定成员 企业选择 的评价指 标
存储
确
定
各
类
合
确定各类成
作
员企业的子
伙
任务
伴
评
价
指
标
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选择潜在 合作伙伴
选择最佳的 合作伙伴
潜在合作伙伴 数据库
否 放宽要求，扩 大选择领域
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从供应链的结构角度来看，供 应链中存在的不确定性可以概括为以 下四种类型。 ❖ 供应的不确定性 ❖ 需求的不确定性 ❖ 衔接的不确定性 ❖ 运作的不确定性
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二、供应链中的牛鞭效应
1．牛鞭效应发现的背景 宝洁公司（P&G） 惠普 汽车产品、机床、零售产品、加工肉产品、
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4．采购成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，
则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采 购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等 各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算 各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本 较低的合作伙伴的一种方法。
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第三节 选择合适的供应链合作伙伴 一、合作伙伴的类型
二、合作伙伴的评价与选择步骤
三、合作伙伴的选择原则与评价指标体系 的建立
四、合作伙伴的选择方法
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一、合作伙伴的类型
第六章供应链合作伙伴的选择new
二、合作伙伴的评价与选择步骤
1．建立评价小组 2．给出供应链战略合作关系的需求分析 3．确立合作伙伴的选择目标