金地区域定位
北京 15% 西安 沈阳 4% 2%
2009年销售分区情况
广东 29%
武汉 4% 上海 46%
第二阶段：（2005-目前） 加速区域扩张 第二阶段：（2000-2004） 上市，全国布局
第一阶段：（1993-1999年） 深圳打造精品
•1993年正式进入房地产 行业,从深圳福田一家区 属企业改制为现代制度 企业
区域定位
金地产品定位
金地主要产品 目标客户 群
二次置业者 金领、香港人
产品线
城市海景系列
特点
市区高档 中密度住宅欧 陆风情
代表楼盘
金地海景花园 金地湾花园 金地翠园 北京格林小镇 上海格林春晓 东莞格林小城
开发策略：先找合适地块，再研究客户特征，擅长产品创 新，把产品做精。 产品设计：由找最好的设计单位过渡到找最合适的设计单 位，注重景观设计和户型结构 建筑施工：从自我监理为主向招标外包为主过渡注重产品 质量 材料采购：从自我采购为主向招标采购为主过渡 产品结构：高档设计+中上材料+中高价格
资料来源：金地年报
2、金地战略分析
2.1 金地愿景、使命、价值观 2.2 金地战略规划 2.3金地战略定位
金地愿景、使命、价值观
愿景：做中国最有价值的国际化地产企业
Vision
使命：科学筑家
金地精神：竞争决定 存亡；速度提升价值； 客户满意是企业成熟 的标志；创新是价值 创造的灵魂；一切因 激情而精彩；执行决 定效率；激励产生效 能；常怀感激之心
总裁助理
高级副总裁
财务总监
业务总监：主要负责对口 部门和子公司业务指导
行政人 事部 宁波公司 南京公司 天津公司 东莞公司 广州公司 珠海公司
资本管 理部
计划财 务部 上海金地 北京金地
战略管 理部
运营管 理部
产品研 发部 武汉金地 西安金地 沈阳金地 金地物业
董事会 办公室
审计法 务部
深圳金地
金地置业
金地战略研究
徐俊 2010-6-23
目
录
1
2 3
• 金地、金地简介
1.1 金地概况 1.2 金地组织架构及职责分工 1.3 金地财务摘要
金地简介
金地概况
金地集团初创于1988年，1993年开始经营房地产，2001年4月，在上海证券交易所挂牌上市， 截止2009年12月底，集团拥有多家控股子公司，总资产达555亿元，当期净利润19.3亿元，土地储 备达到1,548 万平方米，形成了以房地产为主营业务，地产金融、物业服务、地产中介同步发展的 综合产业结构。
20.0% 10.0% 0.0%
5.00 3.20 0.00 2005年
2006年
2007年
2008年
2009年
资料来源：金地年报
金地财务摘要
金地集团股权分散,第一大股东深圳福田投资发展公司隶属于深圳市福田区国有资产管理局，为国资背景， 前十名股东持股总和仅为18.56%。
前十名股东持股情况
编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 股东名称 深圳市福田投资发展公司 深圳市福田建设股份有限公司 长沙先导投资控股有限公司 中国农业银行－富国天瑞强势地区精 选混合型开放式证券投资基金 深圳市通产包装集团有限公司 国联信托股份有限公司 刘益谦 博时价值增长证券投资基金 中国平安人寿保险股份有限公司－万 能－个险万能 中信证券股份有限公司 持股数量(股) 持股比例(%) 195034000 92057500 50000000 40459500 37291000↓ 34000000 34000000 33099700 30571400 30000000 7.85 3.71 2.01 1.63 1.5 1.37 1.37 1.33 1.23 1.21 股本性质 流通A股 流通A股 流通A股 流通A股 流通A股 流通A股 流通A股 流通A股 流通A股 流通A股
金地格林系列
大规模中档 郊区住宅 欧洲风情
向往郊区生活 的白领阶层等 中产阶级
金地产品组合策略
两级产品
特色精品系列 特色地块 特别处理 特色风格 白领阶层 城市中产阶级 驻京商务代表 深圳金地翠园 深圳金地香密 山 北京金地国际 花园
策略
以高端产品带动形 象 以中端产品服务大 众
高端产品市场
中端产品市场
借力浦发集团，开拓浦东
•在浦东获得地块：2003年初 金地以每亩171万元的最高 报价获得了浦东新区“未来 域”项目，与浦发集团共同 开发 •与浦发合作开发：浦发占 51%股份，金地占49%股份 。浦发负责目标地块前期开 发，金地负责项目运作，“ 未来域” 成为受瞩目的大型 项目之一，金地在上海进一 步生根 •双方优势互补：浦发的资源 、资金实力和金地品牌有效 结合；金地缓解了资金压力 ，丰富了人脉；而浦发也借 鉴了金地的先进经验 •合作双方沟通磨合：整个前 期规划工作用时一年多，两 家企业在初次合作的沟通和 磨合过程中花费了不少时间
佛山公司
高管团队
董事长：凌克，男，1959 年12 月生。浙江大学管理工程硕士，高级经济师。 历任金地集团常务副总经理、总经理， 总裁：张华纲，男，1962 年10 月生。美国纽约州立大学布法罗管理学院 工商管理硕士（MBA），高级经济师。历任金地集团总经理助理、财务总 监、常务副总经理、总经理，第四届董事会董事、总裁。现同时兼任金地 集团上海公司董事长。 高级副总裁：赵汉忠，男，1957 年4 月生。复旦大学EMBA，高级工程师。 历任金地集团企业发展部经理、总经理助理兼总经理办公室主任、党总支 副书记、金地集团监事会监事长，第四届董事会董事、常务副总裁。
扩展业务空间和业 务领域，进行跨区和 区域化发展，正在逐 步形成房地产开发为 主，房地产投资、物 业和销售代理同步发 展的格局，但保持 80%住宅，20%商业、 商场和办公楼的结构 2008年与瑞银环球 资产管理集团合作发 起建立中国住宅开发 市场房地产投资平台， 由开发商向投资商转 变
2、金地战略分析
“科学筑家”
1、金地简介
1.1 金地概况 1.2 金地组织架构及职责分工 1.3 金地财务摘要
金地组织架构及职责分工
股东大会 监事会 董事会
参与集团集体决策，兼 任子公司总经理
董事会秘书 总裁
投资、财务、 专业委员会
负责战略执行、人事、 财务、经营、土地拓展、 品牌
职能部门:对子公司业务进行间接 指导，部门经理对业务类型和日 常事务仍须报主管领导审批
与嘉定区政府和嘉宝集团合作
•选定嘉定区：重新审视上海市场 ，决定避开竞争激烈的中心城区 ，转而发掘周边具有开发潜质的 区域。将嘉定区作为首选目标， 寻找机会与嘉定区政府沟通 •与嘉定区政府合作：嘉定区政府 当时也迫切希望引入有实力的大 型开发商，推进该区域城市规划 的整体发展，双方一拍既合 •与嘉宝集团合作：经嘉定区政府 介绍，金地与嘉宝确立了合作模 式：嘉宝提供土地并投资30％ 参股格林春晓项目，金地负责项 目开发和管理，嘉宝到年底分红 •牛刀小试：金地开发了格林春岸 和格林春晓两个项目，展示了自 己的实力并获得嘉宝认可 •格林世界：金地凭借嘉宝支持， 获得2100亩土地，开发格林世 界
1999-2004 规模化 1 1994-1999 专业化
3 2005后 多元化
1994年进入房地产 行业，开始走房地产 专业化道路 海景花园、金海湾 花园等系列产品奠定 了市场上的“精品形 象”
伴随即将上市步伐 和前期产品的成功， 进入北京、上海，奠 定了品牌影响力 形成了以深圳、上 海、北京为核心的三 个重点市场，并进入 武汉等策略性城市， 战略布局步步为营
•三大区域内深度扩张与三大区 域外广度扩张相结合（3+3模 式）：以深圳、北京、上海为 中心，辐射周边区域，进一步 提高在三大经济圈的市场份额 ；同时辅以武汉、沈阳、西安 等策略性发展城市
•加速扩张：同时开设西南、西 北、东北三个办事处；05年 初获得广州增城项目250万平 米，加快了以深圳为中心的珠 三角扩张；2月获得天津566 亩地块，完成环渤海重点城市 布局；通过拍卖获取宁波项目 ，长三角更进一步；还通过股 权收购获得西安项目，开始了 西北的战略布局
核心价值观：用心 做事、诚信为人
2、金地战略分析
2.1 金地愿景、使命、价值观 2.2 金地战略规划 2.3金地战略定位
金地战略规划
金地的战略规划可分为如下三个阶段，现阶段金地的战略是：在 保持一定规模增长速度的同时，多元化将是金地公司发展的 战略主线。以此战略目标为导向，金地除了继续做大做 强住宅业务外，也将开始关注商业地产领域，并继 续拓展房地产金融业务，为金地的长 远发展拓宽产业路径。 2
财务总监：黄俊灿，男，1971 年2 月生。同济大学工民建专业工学学士， 英国威尔士大学新港学院（深圳）MBA，在清华大学经济管理学院研修 财务管理，在中欧国际工商学院研修CFO 模块课程。历任金地集团工程 部副经理、金地北京公司副总经理、金地深圳公司总经理、监事会职工代 表监事、总裁助理、财务总监。
•金地始终坚持“新产品 主义”，着力打造精品 ：从95年开始，在深圳 每做一个项目都红透半 边天，迅速崛起为深圳 领先的地产品牌
•“3＋1”模式布局全国：2000 年开始跨区域战略，首先抢占制 高点，抽调骨干力量，兵分三路 深入北京、上海、武汉等大都市 ，进行仔细的实地调查，并于 2001年进入北京，02年底进入 上海，03年中期进入武汉，并通 过与当地企业合作、打造精品等 手段迅速站稳脚跟 •聚焦核心城市：易于集中管理， 利用现有资源，减少进入/退出 难度与成本 •上市推动地域扩张：2001年4月 在上交所上市，进一步规范了治 理结构，同时拓宽融资渠道，促 进地域扩张
•以低密度中高端住宅物业为主，高端景观物业以及低端住宅为辅
产品定位
客户定位
•锁定国内正在迅速成长的中产白领阶层，而且将中产阶层更进一步划分为 25-30岁首次置业的年轻白领；30-40岁的一二次置业的社会中坚；35-45 岁二次或多次置业的中产精英，其中，又主要定位于社会中坚（占70%） 人群，同时兼顾年轻白领和中产精英 •聚焦深圳、北京、上海三个一线城市，并以之为中心向周边区域扩张，同 时辅以武汉、成都、西安等策略性发展城市 •产品地域选择：由城市中心向外转移 •地块规模：至少为20万平方米