精密电子股份有限公司绩效管理制度二○一五年十一月绩效管理制度1.目的为规范绩效管理工作，使各部门能够更好地推行绩效管理工作，使公司员工能够持续地提升自己的绩效，特制定本管理制度。

2.适用范围2.1本制度适用于深圳市创亿欣股份有限公司的所有员工。

2.2以下职位暂不按照此制度进行绩效考核：仓储物流类员工（包括仓管员、收料员、打标签员、发标签员、备货员、送货员、打单员等岗位），简单或绩效不明显的职位（如保安、清洁工、临时工等）。

3.术语定义3.1KRA/KPI:关键结果领域/关键绩效指标。

3.2层级考核：直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况，进行绩效评价。

3.3周边考核：由同等级别人员、上司或下属对被考核人的工作质量、工作态度、工作效率及合作精神等周边绩效来进行综合评价，反应其业绩状况的一种考核方式，周边考核是层级考核的有效补充。

3.4述职考核：述职考核是指被考核人通过述职会议的形式，围绕KPI指标，向绩效管理委员会汇报有关业绩完成的情况，绩效管理委员会根据述职情况对述职人进行绩效评价的考核方式。

3.5日清月核考核：是对于生产操作类员工每日进行考核、每月汇总日考核结果并得出其月考核结果的一种考核方式。

3.6绩效计划：每个考核周期初，被考核人根据KPI和部门工作计划、其他重要工作等要求制订当期的个人工作计划，在绩效管理中习惯称为绩效计划。

可以分为年度、季度、月度等形式。

4.职责4.1 绩效管理委员会4.1.1 审批绩效考核制度，监督考核过程及评估结果的公正性、有序性。

4.1.2 依据公司经营目标，组织制定和下达部门级任务目标和KPI指标。

4.1.3 参与对述职人员的绩效考核。

4.1.4 批准绩效考核方案和考核结果。

4.1.5 处理绩效考核投诉。

4.2 总经理4.2.1 审核绩效计划➢从公司战略及年度经营计划的高度，审查分管领导及部门经理各考核周期的重点工作事项是否有效支撑或落实公司整体的年度经营规划，并提出意见。

➢组织财务部、管理部审核相关指标考核标准的合理性。

4.2.2 结合日常对经营计划的监控，审核被考核者绩效总结的相关重点工作达成的真实性。

4.3 管理部4.3.1 改进、完善绩效管理体系，组织、协调、督促开展绩效管理日常工作。

4.3.2 为管理人员和员工提供有关考核方法与技术等方面的培训。

4.3.3 审核各部门内部考核结果，反馈存在的问题与建议，提出改进措施和建议。

4.3.4 记录、保存考核相关资料档案。

5.3.5 考核结果的应用。

5.3.6 受理绩效考核投诉。

4.4 财务部4.4.1 审核预算考核标准：➢从公司全面预算管理落实的高度，审查分管领导及部门经理各考核周期的相关财务指标项是否有效牵引或支撑公司整体预算的达成，并提出意见。

➢协助总经理及管理部审核相关财务指标考核标准的合理性。

4.4.2 结合日常全面预算管理，审核被考核者绩效总结中相关财务指标的真实性。

4.5 各级管理者4.5.1 指导直接下属制定绩效计划及衡量标准，并进行沟通、讨论，达成一致意见。

4.5.2 审核直接下属的绩效计划，审批间接下属的绩效计划。

4.5.3 负责对下属进行绩效辅导，监控绩效改进计划的实施。

4.5.4 评估直接下属的绩效达成情况，指导直接下属制定绩效改进计划。

4.5.5 负责绩效沟通工作，反馈考核结果，与员工共同对考核结果进行回顾，保证考核公正性、准确性。

4.6 被考核者4.6.1 制定和执行个人工作计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效。

4.6.2 记录并保留有关自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通。

4.6.3 制定和执行个人绩效改进计划。

5.内容5.1 绩效管理基本模式创亿欣推行“战略规划型绩效管理模式”，以企业战略目标为导向，以经营规划为出发点，以计划管理、目标管理、预算管理为前提，以KPI为考核标准，以激励手段牵引员工行为和绩效、能力提升。

5.2 考核原则5.2.1目标基础原则:以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依据。

5.2.2业绩导向原则: 评价的重点是业绩，注重工作结果。

5.2.3客观公正原则: 以KRA/KPI为考核的直接依据，公开考核内容、考核人、考核方法及考核时间，强调以数据和事实说话，力求客观公正评价员工。

5.2.4 反馈改进原则：把反映工作成果的信息全面、准确、及时反馈给被考核人，强调员工能力提升和工作的不断改进。

5.2.5 平等参与原则：让员工对自己的工作业绩进行评价，考核者要尊重被考核者，双方进行平等对话，保持持续的信息沟通。

5.3 绩效管理组织机构及考核主体5.3.1 绩效管理组织机构：为保证公司绩效管理工作正常开展，公司设置绩效管理委员会，绩效管理委员会为非常设机构，由主任、副主任、委员等人员组成，公司总经理任主任，管理部经理任副主任，委员由中高层以上人员组成（绩效管理委员会成员名单由公司另行下发相关文件）。

5.3.2 管理部是绩效管理委员会的工作机构。

5.3.3 考核主体及考核关系：作为考核者必须有较长时间和充分的机会观察被考核者的工作情况，一般情况下以被考核者直线主管作为主要的考核者，直线主管的上级为最终决策人。

5.4考核对象、周期及考核方式5.5考核类别5.5.1 层级考核5.5.1.1层级考核程序1）制订绩效计划每个考核周期初5个工作日内，被考核人根据KPI和部门工作计划制订当期绩效计划（包括KPI和“其他”两大部分内容），KPI为KPI考核表中的已经设计好的内容，是必须考核的内容，“其他”部分可以由被考核人根据考核周期内其他工作重点提炼出新的工作目标或KPI，如果没有其他新增重点工作，此项不用填写、不需要考核。

制订绩效计划包括绩效计划的准备、绩效计划的沟通和绩效计划确认等环节：➢计划准备：被考核人了解公司年度经营计划，部门（或项目）目标及上一个绩效周期的绩效结果，主要工作职责及本考核周期主要工作任务。

➢计划沟通：直线管理者与被考核人就本考核周期内的工作目标和计划进行沟通，确定工作计划要点，就考核指标、考核标准及指标权重达成共识。

➢计划确认：经理级以上的绩效计划由直接上级进行审核确认，部门内的员工由经理直接审核，直线管理者与被考核人双方达成共识后签字确认。

2）绩效辅导在计划执行过程中，直接上级应关注被考核人计划、目标的进度，保持持续沟通，及时协助被考核人解决工作中碰到的困难或存在的问题。

并根据被考核人在工作过程中的要求，提供必要的资源、支持与帮助。

在辅导过程中，了解或收集并记录员工工作的数据资料，以作为以后考核的依据。

绩效辅导每月至少要进行一次，未进行绩效辅导工作，则考核等级下降一级。

3）绩效考核直线主管依据绩效计划、KPI指标及考核标准对下级进行实际的考核与评定。

具体做法：➢每个考核周期初5个工作日内，被考核人对上个周期的工作进行总结和自评。

➢每个考核周期初7个工作日内，上级对下级进行绩效评价，2个工作日内完成。

➢部门负责人填写《考核部门汇总表》，并提交分管副总经理进行审核，2个工作日完成。

➢所有考核结果由部门负责人将本部门考核结果《考核部门汇总表》提交到管理部绩效专员，管理部代表总经理作核实工作，管理部经理进行审批，2个工作日完成。

4）绩效沟通绩效沟通的目的在于让员工认识到自己的工作状况，共同分析所存在的问题，制订绩效改进计划：➢考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体影响绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议。

➢直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效结果达成共识。

➢双方共同分析绩效存在的问题，探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间，必要时制定出具体的绩效改进计划。

➢考核结果反馈应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。

➢若有员工对考核结果提出质疑，先由直接主管与其交流沟通，尽量内部解决。

若内部无法达成共识，员工可向上上级主管或管理部投诉。

经调查确认评价有偏差的，考核结果可通过直接主管进行调整。

➢每个考核周期结束后由管理部公布考核结果。

5.5.1.2 KPI数据收集1）管理部组织制定KPI数据收集表，明确每个相关部门与职位需要提供的KPI数据，并知会相关职位、部门经理及分管领导。

2）相关职位人员定期将收集的指标值，填入指定的表格之中。

3）管理部绩效专员定期对数据进行抽查、稽核。

5.5.1.3 层级考核成绩计算1）层级考核成绩＝KPI成绩*90%+其他成绩*10%2）在考核周期内，无“其他”项的，层级考核成绩＝KPI成绩3）对于个别部门，“其他”工作较多的，权重在上级领导同意的基础上可以进行适当调高为x %，层级考核成绩＝KPI成绩*(100-x) %+其他成绩* x %5.5.2 周边考核5.5.2.1需进行周边考核的部门：与其它职位的工作关系多且服务功能多的部门。

5.5.2.2 每月周边考核由绩效专员负责分发，各部门均有权考核与其工作紧密相关的部门，由绩效专员汇总后将考核平均数分数发送至相关部门做为绩效考核有效依据。

5.5.2.3 考核时间安排每个考核期初2个工作日内，绩效专员发分《部门周边满意度考核表》至所有部门，各部门组织所属人员在2个工作日内完成考核并回传绩效专员。

绩效专员在收到各部门考核资料后，2个工作日汇总并评出周边考核成绩，并分发给相关部门。

5.5.2.4 周边考核成绩计算周边考核成绩＝周边考核人评分之和/周边考核人总人数5.5.3 述职考核5.5.3.1 述职考核意义经验与知识共享，促进学习型组织的建设。

加强相互了解，促进横向支持和帮助。

激励管理人员带领员工不断提高绩效，及时发现和改进工作中的不足。

公平合理地评价管理人员的工作绩效。

5.5.3.2 述职考核程序1）制订绩效计划：每次考核期初10个工作日内，述职人员根据经营规划、所分管领域或所在部门的业绩目标、KRA/KPI、上级领导的工作安排,制订本次考核期部门或所分管领域的业绩计划，提交直接上级（分管领导或总经理）审批。

2）述职总结：每次考核期末，述职人本人对本次考核期的业绩目标完成情况进行总结分析，撰写《述职报告（PPT）》，将述职报告交管理部经理，由管理部经理分发至绩效管理委员会各委员，述职报告的主要内容：➢部门与个人业绩、目标责任的达成情况，含各项量化指标的完成情况。

➢组织建设工作完成情况，包括制度/流程建设、团队建设、文化建设、效率改进、团队协作等方面。

➢工作中存在的问题、绩效改进要点及改进措施。

➢个人自身优点、存在不足及个人能力提升措施。

➢下一步的工作计划等。

3）述职会议：管理部负责述职会议的具体安排，准备好各述职人员的《绩效计划》、《述职报告》及其它述职考核所要参考的资料，通知各述职人员进行述职。

4）述职及述职考核：➢绩效管理委员会成员可就述职人员的部门及个人工作情况提问，述职人员应就问题进行答复。