CHAPTER 9
公司层战略：水平整合、垂直整合与战略外包Corporate-Level Strategy: Horizontal Integration, Vertical Integration, and Strategic Outsourcing
本章大纲SYNOPSIS OF CHAPTER
本章和第10章探讨公司层战略。

本章关注企业在进行水平整合和垂直整合时可以选择的不同战略。

我们特别讨论了支持和反对水平整合和垂直整合的理由，考察了以战略联盟和战略外包做为替代的利弊。

在下一章，我们关注进入和退出业务的企业的战略选择。

通过令企业以更低的成本完成价值创造职能或实行差异化、收取溢价，成功的公司层战略能够为企业增加价值。

成功的企业的公司层战略必须支持业务层建立独特竞争力的过程。

在某种程度上，这一观点与战略管理文献中的通行看法有所不同。

通行的看法是企业的公司层战略是决定业务层战略的前提。

我们的立场是，公司层战略要想成功恰恰要遵循相反的原则。

在业务层建立可持续的竞争优势的过程规定了企业适当的公司层战略。

本章强调的另一个主题是官僚主义非经济性的存在意味着在追求水平整合和垂直整合时企业的赢利存在着重大限制。

随着企业变得更加多元化或垂直整合，高层管理者开始丧失控制，导致价值的消散而不是创造。

本章最后一个议题是战略联盟和战略外包通常是水平整合和垂直整合的有效替代。

也就是说，这些战略可以在避免官僚主义成本的同时实现许多与垂直整合或水平整合同样的利益。

教学目标TEACHING OBJECTIVES
1. 帮助学生熟悉企业公司层战略的范围
2. 说明水平整合如何为企业创造价值以及官僚主义对水平整合利润
空间的限制。

3. 说明垂直整合如何为企业创造价值以及官僚主义对垂直整合利润
空间的限制。

4. 说明战略联盟如何用来替代水平整合和垂直整合，描述联盟的局
限性。

5. 说明战略外包如何用来替代水平整合和垂直整合，描述外包的局
限性。

案例：新闻集团的细节
教学要点：新闻集团的案例说明了如何运用公司战略确定，（1）企业在当前和未来应当在哪个业务和产业中进行竞争，（2）在这些业务中应当进行哪些价值创造活动，（3）如何进入和退出产业才能实现长期赢得能力最大化。

默多克在新闻集团成长过程中同时运用了水平整合和垂直整合的战略。

战略行动9.1　打败戴尔：惠普为什么要收购康柏？
教学要点：惠普公司和康柏公司的合并有很多可靠的鬲，例如提高市场规模和力量，扩大产品线，支持交叉销售，产品捆绑，实现规模经济、减少重复和削减过剩产能。

但是，靠这些就能打败戴尔吗？要求学生对此进行讨论。

学习伴随案例：沃尔玛新的“邻家小铺”连锁店教学要点：沃尔玛的邻家小铺是企业在新的细分市场上复制商业模式的例子。

沃尔玛之前已经在仓储式店面中进行过这样的复制。

要求学生找出其他在新的市场中复制原有商业模式的例子。

（阿里巴巴，淘宝）
战略行动9.2　卫生保健业的水平整合
教学要点：健康保护组织（HOMs）是一些在病人和医院之间充当中介的健康保险公司，他们的利润来自于集合大量的病人和压低医疗价格。

为了实现利润最大化，HMOs推动了医疗机构的水平整合。

例如，在马萨诸塞州，只有少数几家HMOs，但却有很多医院，HMOs在市场上居于强大的地位。

他们利用这一权力索取很大的折扣，否则就以将医院从就诊目录上删除威胁因此，医院们开始合并，随着医院合并后权力的增
长，它们开始拒绝提供折扣。

当HMOs威胁将医院除名时，病人们提出了抗议，最终迫使HMOs接受了较低的价格。

讨价还价的权力开始向医院转移。

要求学生站在患者的角度考虑HMOs和医院间权力的转移。

许多学生对这一问题能够有所体会。

问题的形式可以是“HMOs或是医院何者的权力大对患者有利？”“是否有可能在增加患者选择的同时降低成
本？”学生们可能会同情医院，但应当向他们指出问题首先是由于医院长期以来的高收费所引起的。

要求学生讨论任何一种解决方案的成本。

战略行动9.3　制铝行业的专用资产与垂直整合
教学要点：本案例报告说拥有矾土矿的精炼铝厂家高达90%。

要求学生讨论是否存在减少价格敲榨的有效方法。

如果是，有哪些方法？如果不是，为什么？
战略行动9.3　戴姆勒—克莱斯勒公司的美国式keiretsu(“家族集团”)
教学要点：本案例证明了一个表面看来能够提供最大利益的战略（低成本竞争性报价）如何在长期中导致利益的丧失。

提醒学生本案例说明了在战略制定中询问“此后将会发生什么？”的重要性。

很多时候，管理者们在提出解决方案时没有考虑这一方案的长期结果。

请在课堂上举出更多的例子或要求学生想出更多的例子。

战略行动9.4　思科系统公司价值20亿美元的高昂失误
教学要点：这一具有警醒意义的故事清楚地说明了外包的局限性。

要求学生说出学校中哪些职能可以外包，以及学校从这种外包中可以获得的利益。

然后要求他们描述学校可能受到的损害，以及如何避免这样的不利之处。

讨论题
1.为什么在过去通用汽车和福特向后整合进入零部件制造曾经有利可图？为什么现在两家企业都在设法从外部购买更多的零部件？
在20世纪20年代，福特和通用汽车公司开始向后垂直整合，当时这
样做有两个主要理由。

首先，部件供应产业发展不够充分，因此汽车商不得不自行制造某些部件。

其次，他们希望实现生产过程相信阶段的紧密协作以降低生产成本。

到了20世纪80年代，情况发生了改变。

由于缺乏外部竞争的压力，汽车企业内部的部件生产厂变得低效率（官僚主义成本高）。

同时，工会化导致内部生产厂劳动成本太高。

此外，产能的削减意味着两家公司都在面临着内部生产厂产能过剩的问题。

另一方面，日本汽车企业已经证明了同部件生产厂建立长期使命关系的好处，这是一种替代正式的垂直整合的理想的低成本选择。

2.在什么情况下水平整合可能与赢利能力最大化的目标相一致？
水平整合在缺乏理想对象的情况下不能实现股东财富的最大化。

这指的是潜在对象在组织文化和业务活动方面与本企业存在显著差异的情况（因此合并后的整合可能非常困难甚至是不可能的），或者对方不能提供任何互补性的技能和资产。

水平整合的另一个限制是反托拉斯控制。

如果企业已经占据很大的市场份额，监管机构将会反对它继续通过合并和收购来扩大份额。

最后，尽管存在这些缺陷，企业仍然有理由追求水平整合。

但是，除非这些条件已经具备，否则企业不应当考虑水平整合：实现规模经济，收购更多的资产以提高竞争力。

3.企业应当把什么样的价值创造活动外包给独立的供应商？涉及这些外包活动的风险是什么？
企业可以考虑将不构成竞争优势基础的职能进行战略外包。

例如，大学可以将食品服务外包，而餐馆显然不能。

当市场上存在许多独立供应商比本企业效率和效能更高时应当进行外包。

许多企业外包的职能包括守卫、工资支付或聘用临时员工。

不担心会变得过度依赖供应商的企业可以实行外包。

例如，法律顾问市场竞争激烈，公司不必担心会过分依赖某一家律师事务所。

外包的风险包括失去从这一业务活动中学习的能力或丧失对活动中可能出现的机会的把握以及由此建立独特竞争力的机会。

外包的另一个不利之处是企业变得过度依赖于某一供应商。

另一个担心是由于过分热衷战略外包而将保持企业竞争优势的中心价值创造活动一并外包出去。

4.你会建议一家企业采取什么措施来与互利的供应商建立长期合作关
系？
建立长期稳定关系的主要目标是建立相互信任。

因此，企业应当考虑互派联络员，从而创造出一种开放、友好的沟通。

企业应当保证双方都了解共同利益的在，并设计出奖励创新和建议的系统。

企业还必须对建议做出调查和反应，并对任何由此所带来的改进给予适当的奖励。

另一个重要的因素是保证供应商不会利用这种关系谋取自己的利益。

可以考虑通过共同投资于专有资产而实行相互抵押。

可信的承诺、定期的合同谈判和平等采购也是保证关系平等的做法。