三人由于利益预期的失落，导致冲突在组长人选公布之时起，就 深埋在王高和李高心中。
有限理性假设进一步说明组织冲突发生的内在原因。在现实经济生活中， 人并非是完全理性，交易双方可以有意识有目的地对当前及今后的风险
加以预见,但由于力不从心而无法穷尽，始料未及的客观情况变化与主观
意愿改变总会发生,在无根据可依的情况下,交易双方无法对这些变化产生 一致的认识,因而必须要经过一定的冲突来使履约的过程继续下去。案例
• 领导行为不当分析
在组织中，领导对企业组织的发展，相关矛盾和冲突的解 决有着重要的发言权和判断权。一个因职设人，寻章办事 的科层制组织中，领导不仅是资源和信息掌握相对多的人， 也是组织利益追求的代表。因此，要求领导者必须站在公 平公正的立场，量才用人，公事私事分清，从而尽量减少 摩擦和冲突，提高组织效益。案例中，院长是红旗研究院 的最高行政长官，在项目的分配，人事选择上更应根据组 织的规章，公正的办事，刘组长作为五组的当家，也应该 遵循科层制的组织原则。但正是他们打破这中组织制度的 根本规则，致使冲突不断发展和加深，最后几乎导致组织 的解体。
平八稳，从不与人争吵，是有名的“老好人”。但对各级领导过于恭顺谦卑，叫 干啥，就干啥，没有自己的主见。这样的领导风格是不能领导红旗轻工设计院这 样的大型设计单位的。在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有 威信和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉， 争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现。由于设计院的程序本身缺乏公 平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲突；又由于小组里形成 以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式 群体占据主导地位，刘工这属于最不可取的领导方式。
院长属于独裁专制型的领导方式。院长利用手中职权，在不与其
他组员进行沟通的情况下强行任命缺乏创造力的，工作四平八稳，从不
与人争吵的“老好人”为组长。而又由于他与李工的私交颇深，更是利 用职权越级指挥向刘工施加压力，把出国的美差留给李工，这样就极容 易引起员工的不满和猜忌。这种情况下容易造成员工迁怒于李工，进一 步引发下属的不满，也会响组织效率和组织部分目标的实现。当院长发 现情形不对，想亡羊补牢时，还是没有和组员及时沟通，就直接罢免了 刘工的职务，任命王工为组长，结果造成王工辞职。
• 角色分析
角色是社会或者他人对身在某一组织，某一位置上个人行为 的预期和在一定情景下的行为选择。当一个人同时兼任数个 不同的角色，或者从一个角色向另外一个角色转换的过程中， 由于不同的角色集中在一个人身上，导致该行为个体产生角 色冲突，从而扰乱或者使其不能履行好应该发挥的角色。当 刘工当上了组长之后，他不仅是五组的组员，还是五组的领 导和院长下属的一个干部，要在组长这个职位上当好以上几 个角色，就需要刘高根据不同场景不断调整他的角色，但是， 在李高和院长的私情下，刘高并没有发挥好院长下属干部的 相对主权角色，也没有当好全组领导的角色，以致出现李高 越级的私情求项目和王高的当着组员的面骂刘组长的事件， 甚至出现刘高为自己利益背地里私取出国机会的事情。这些 冲突的存在与刘高角色扮演的失当是密切相连的。
中的三个人，他们在思想上诉求利益最大化，但是由于组长人选是他们
不可确定的，在这样的情况下，必然存在对他们三人中任何一人都不可 把握的和确定的结果，因为掌握组长人选的是院长，而大家对院长行为 有没有完全的信息掌握，因此，其中出现院长把肥水差事暗中给与了其 密友李高，当事情暴露众人面前时，工人和老刘对他的不支持就好理解 了。由于非完全理性和信息不完全必然导致冲突的进一步加剧。
院长的领导行为方式也属于“低组织低关心
人”的领导方式，在独裁ห้องสมุดไป่ตู้领导方式下，院长不
和组员沟通，不考虑各位组员的特征，就安排了
组长，这样就造成对下属的低关心，同时由于院 长顾及私人感情，利用手中职权向组长施压，派 自己的亲信出国，导致了本就“低关心人”的情 况又多了“低组织”，不利于组织的稳定团结。
假如你是王工、刘工或院长，针对选拔组 长和安排出国，你会怎样做？
红旗轻工设计院的群体冲突
案例简述述
人物简介
组长空缺 内部选拔
老刘当选 处处碰钉
出国风波 矛盾升级
刘工撤职 王工辞职
问题讨论 •请分析和评论刘工和院长的领导行为。 •假如你是王工，刘工或院长，针对选拔 组长和安排出国，你会怎样做？ •事到如今，应采取什么样的对策扭转不 利局面？
请分析和评论刘工和院长的领导行为
3、解决关键问题。这个案例重的所以冲突关键在与 组长人选的确定。一个组织领导的调动应该是很正常 的事，作为主管人事的院长，在确定人选时应与三位 候选人沟通，在确定人选后应向另外两人讲明原因， 争取他们的支持。 4、人员调离。在刘高、李高和王高三人之间造成了 矛盾、冲突势均力敌时，作为院长可以采用人员调离 的方法，使有能力的人各自能力得到发挥，价值的到 体现。从而使冲突化解，而本单位的人才不流失。 5、上级仲裁。如果上面的几种方法都不能化解矛盾 和冲突，红旗研究员就应该召开领导会议，在有关方 的参与下，采取强制策略，进行仲裁，从而制止冲突。
红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这 样的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比较高， 这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知 识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其 他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设 计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是：领导风格适 应企业性质，能够真正做到程序公平；避免非正式群体的消极 作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部互相沟通。 如果现实情况需要必须在内部选拔时，院长在选择组长时，不 能只是考虑是否听话，更应该考虑的是组织能力和领导能力。 所以如果我是院长，我会选拔王工当组长。当有出国公干的机 会时，我会交给业务能力不错，但组织领导能力欠佳的刘工， 以达到一个平衡的效果。
四分图理论
刘工的领导行为方式则属于“低组织低关心人”的领导方 式，在本就工作效率不高，目标达成困难的情况下，又不顾及、 关心下属，有好事揽给自己：“不久，五组又领了一项出国考 察的任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄自己接下 来”，导致了本就“低组织”的情况又多了“低关心人”，使 得“出差回来后干啥事的都有，就没人干活”，这种领导方式 亦不可取。
根据领导特质理论，领导的四要素理论等理论成果，王工在三个候选人中
具有最佳的决策能力、组织能力以及合作精神，政治素质过硬，业务能力 突出，且尊重下属，下属也视王工为自己的偶像，愿意服从，所以王工是
组长的最佳人选，王工肯定也这么认为。假如我是王工，选组长时落选，
应及时和院长沟通，找出自己落选的原因，在以后的工作中加以改善，而 不是消极怠工，不断充实自己才是促使自己晋升的最佳手段。自己组长虽 然落选，但失之东隅，收之桑榆，可以主动争取出国公干的机会。凭借自 己过硬的业务能力和积极主动的与院长沟通，出国的天平是会向王工倾斜 的。
本案例关于厚黑学的启示
• 1 人不狠，站不稳 代表人物：院长 • 2 莫让领导觉得自己有才华但很不安全 代表人物：王工 • 3 莫做权力斗争的棋子和牺牲品 代表人物：刘工 • 4 和领导有良好的私交非常重要 代表人物：李工
组 织 冲 突 处 理 策 略
• 根据以上策略分析，案例中的矛盾和冲突我们可以通过 以下方式进行解决： 1、对事不对人。在处理组织矛盾和冲突时，必须在这 一原则的指导下，才能解决，或者至少是将冲突控制在 正常的范围之内。如果冲突双方不能理性的看待此类矛 盾和冲突，认为对方是在故意刁难自己，或者与个人恩 怨联系在一起，那么冲突势必会加剧甚至会升级，造成 企业内耗，影响工作的正常进行。刘组长在与李高的冲 突中，刘组长应摆正自己的地位，以和解的策略与李高 商讨新项目的事情，在引入第三方——王高的情况下， 以三方的利益追求为调和剂达成合作的策略。 2、加强沟通。当刘高当上组长后，在即成事实面前， 刘组长应寻找问题的突破口，主动与王高和李高以及全 体组员沟通，在组织的利益为重的前提下进行坦率的交 流，这样可以消除成见，加深了解，建立感情，防止和 减轻冲突的扩散。
2. 选“头奖香港行三天两夜” 天生领袖明星的你，在职场上永远会杀出一道光明路。 职场上领导能力很高：这类型的人在专业上培养的非常好， 因此在同业之间有一条属于自己的路，选择这个答案的人在 同行之中有自己一定的地位和身份。
3. 选“又是铭谢惠顾” 个性太真诚谦虚的你，不妨偶尔更霸气一些，让气势更旺 盛。职场上领导能力再加油：这类型的人完全是做口碑，以 服务人群为目的，常常默默做埋头苦干，作的比说的多，因 此偶尔要说出来，凶一点霸道一点，可以比较突显出来你的 能力。
分析方法二
冲突原因分析： • 机会主义分析
人具有强烈而复杂的追求自我利益的行为倾向,即机会主义倾向。
正是由于人的具有这种机会主义倾向,才使以契约为基础的交易关
系复杂化。案例中，王工，李工和刘工都又强烈追求自我利益的 动机和行为，围绕组长一职，他们都希望把这一机会据为己有，
而排除“他人”的占有和分享，在组长人选尘埃落定之后，他们
刘工虽然业务能力不差，但欠缺创造力，没有闯劲。他老好 人的性格，是无法驾驭住精明强干的王工和与院长私交颇深 的李工的。再者，王工作为非正式组织的领导者，也在有意 给刘工制造障碍，使刘工的做出的决策无法实施。没有精钢 钻，不揽瓷器活，我们小组认为刘工不应当这个组长。当院 长选定了刘工当院长后，刘工应主动找院长沟通，晓之以情， 动之以理，向院长说明自己不能当组长的原因，并推荐王工 当组长。当设计院有出国公干的机会时，由于出国公干对业 务能力要求高，但对组织能力、领导能力要求相对较弱，这 时刘工可以主动争取一下。自己在当选组长的问题上可以主 动让贤，出国公干的天平会向刘工倾斜的。
事到如今，应采取什么样的对策扭转不利局面？
分析方法一 导致这种不利局面的原因
• 制度不完善（绩效考核制度，职工行为规范 制度，选拔制度） • 培训不到位 • 沟通渠道不畅通 • 组织文化不被认同，组织目标不明确