•推动团队合作解决问题，发掘新方案， 直致达成一致
50
管理者弹性领导团队
51
员工四大分类
有能力
无精打采老兵
底气十足精英
萎靡自卑
激情信心
无所适从病猫
眼高手低新兵
无能力
52
四类员工的不同管理风格
底气十足精英 授权型
无精打采老兵
支持型
眼高手低新兵
指挥型
无所适从病猫
教练型
53
工 作 热 情
业务人员的工作热情曲线图
步调快、独断、直接、外向
Influence影响
特性：喜欢表达 情绪：乐观 压力：杂乱无章、口出恶言 希望：讲信用、给予声望 恐惧：失去社会认同 讲关系、以人为主、爱助人
Compliance谨慎
特性：完美主义者 情绪：危机意识 压力：慢半拍、退缩 希望：提供完整说明详细资料 恐惧：被批评、缺乏标准 内向、间接、保守、步调慢
A C
B D
工作意愿
40
高效团队建设原则：有效的组织结构
•不同技能的成员的角色定位 •有利于团队和个人的学习 •明确个人责任和组织责任
•培养团队成员的责任感和信心
41
高效团队建设原则：培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的
领导的类型
放任型 温情形 专制型 中庸型 整合型
高
温情型
对 人 的 关 心
整合型
中庸型
放任型 专制型
对生产力的关心 高
低 低
领导者与管理者
——对团队的影响
影响力的来源
A. 角色力量——占有的职位所 据之权势 B.知识力量——运用专业技能所 表现出的实力 C.人格力量——发挥个人外在特 质及个人性优点所产生的影 响力
人格力量 角色力量
知识力量
团队士气70%取决于领导者的风格
提高影响力应具备的核心素质
•活力（Energy） ——个人精力充沛，有行动的冲劲
•激励（Energizer）
——调动和鼓励他人的能力。富有感染力的热情使组 织的潜能发挥到极至
•敏锐（Edge）
——竞争精神，对速度有与生俱来的追求 •执行（Execution） ——达到目标的坚定信念和大胆行动的勇气
优秀的管理者特质
榜样
有经验
有授权 有鼓励 创新
可信赖 好沟通 好相处
领导者的四大误区
拒绝承担个人责任
缺乏责任感及使命感 投入度不够 推卸责任 官本位思想严重
我们不欢迎
——有效的领导者，会为事情的结果负起个人的责 任。
缺乏有效工作方法
简单粗暴 轻诺寡信 思想陈旧 缺乏创新
——加强个人修养及个人魅力建设，汲取他人经验、教 训不断完善自己。
•开诚布公
•公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能
42
高效团队建设原则：开放的沟通
创造一个便于沟通的环境 利用先进的交流工具
端正沟通态度：毫无顾忌
团队领导带头
43
高效团队建设原则：一致的承诺
团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺
团队承诺的4个方面
•明确 •力所能及
•共识
•未来潜力
DISC课程给个人的收益

充分了解自己，正确评估自己，正确的决策与判断。 通过压力分析，了解压力根源，排除个人发展障碍。 了解人性、学会沟通，更好地建立人际关系与人脉。 了解个人优势，有效运用优势选择正确的发展方向。 了解个人弱点，选择正确职位、改善缺点促进成功。 在沟通、领导、销售、服务、激励等方面进行改善。
成为知人善用的优秀管理者
—领导力提升与团队建设
请问？
1、你了解你的团队吗？
2、你能驾驭你的团队吗？ 3、你能带领你的团队达成目标吗？
知人：
对自己的了解 对别人的理解 善用： 个人放对位置 团队有效互动
关于DISC
DISC性格理论由美国心理学家马斯顿博士创 立,它是把人的性格分为四种类型,DISC这四个字 母分别代表四种不同的性格。这种理论认为不同 类型人的思考和行为模式是不一样的,即使对于 同样的事,他们关注和重视的东西也都有很大差 别。
稳定性（S）
代表人物：甘地
一般描述： 友善的、亲切的、好的倾听者、有耐心的、放松的、热诚的、稳定的、团队 合作者、善解人意的、稳健的 对团队的贡献： 可靠的团队合作者、为某一领导或某一原因而工作、有耐心和同情心、逻辑性 的思维服务取向 理想环境： 稳定的、可预测的环境、 变化较慢的环境、长期的团队合作关系、人们之间较 少冲突、不受规则的限制 压力下的倾向： 非感情表露者、漠不关心 、犹豫不决 可能的缺陷： 倾向于避免争论、 在确定优先权时遇到困难 、 不喜欢非正当的变化 高S的情绪特征：非情绪化的
6、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队
37
高效团队建设原则：行动计划
行动计划模板
工作责任和项目
项目负 责 人 项目说 明 完成时 间 需要 资金
拟订行动计划 规定行动性质 负责人
时间
资金来源
ห้องสมุดไป่ตู้
38
高效团队建设原则：恰当的领导
团队领导的特质
善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之 明、自信、正直、有勇气、守诺
盖洛普观念
观点1：管理需要测评， 无法量化就无法管理。
观点2：有多少个基层主管， 就有多少种企业文化。
“领导”和“管理”的概念
目标
团 队
“领导”和“管理”的区别
“领导” 做对的事情 不让问题产生或扩散 领导= 带领 + 辅导 基于价值观 做决策，监督执行 创新精神 拉动力 “管理” 把事情做对 解决问题 管理=管好+理顺 基于事实 提供方案，执行决策 执行精神 推动力
——“两手都要抓，两手都要 硬”，同时明确中、长期目标 设定的重要性
没希望
小结：
管理者的风格决定团队的士气；
团队的士气决定绩效的高低。
团队建设的再认识
团队与群体
工作群体 工作团队
•个人目标 •个人绩效
目标
•团队和个人目标 •集体和个人绩效
•个体化
•随机的或不同的
责任
协同配合 技能
•个体的和共同的
影响性（I）
代表人物：克林顿
一般描述： 有魅力的、自信的、有说服力的、热情的、鼓舞人心的、乐观的、令人信 服的、受欢迎的、好交际的、可信赖的。 对团队的贡献： 乐观、热情、创造性地解决问题 、 激励其他人为组织目标而奋斗、 团队合 作者、通过协商缓解冲突 理想环境： 人们之间密切联系、不受控制和琐碎事的困扰、有活动的自由、有传播思想 的论坛或集会、有相互联系的民主监督者 压力下的倾向： 自我提高、过分乐观、过多的言语、不现实的 可能的缺陷： 不注意细节、在评价人方面不现实、不加区分地相信人 、情境下的倾听者 高I的情绪特征：乐观
缺乏原则性
只当哥们，不当老板
没规矩
制度执行不严格
不能做到“公平、公正、公开” “山头儿”主义
——了解什么是团队中的正气，同时力争做到“扬善于公 堂”，不断在团队中弘扬和树立正气。
缺乏长期经营的思想
只注重结果，不注重过程。
只注重业绩，不注重团队文化建设。 只注重物质刺激，忽略专业经营。 缺乏长期发展的规划，追求短期效应。
提升人格魅力的要素
建立团队的共同愿景 表现个人对团队的使命感 平易近人，以身作则，公开公平，为人诚信 成为一名优秀的教练和老师

建立“学习型”的组织 愿面对并解决属员表现不佳的问题 接受成员提供的新想法与新资讯 保证沟通，定期或不定期召开恳谈会
不要放弃任何肯定别人成绩的机会，需要批 评时，立即去做，并注意方法 制定标准和规则，保持铁的纪律 让管理成为一种生活方式和习惯，要天天去 做
服从性（C）
代表人物：诸葛亮
一般描述： 准确的、有分析力的、谨慎的、谦恭的、圆滑的、善于发现事实、高标准、成 熟的、有耐心的、严谨的。 对团队的贡献： 善于下定义、分类、获得信息并检验、客观的、保持高标准 、 有责任心、稳健 可靠、综合性的问题解决者、小团体的亲密关系、相似的工作环境 、私人办公 室或工作环境 压力下的倾向： 悲观的、 挑剔的、 过分批评、 紧张的、大惊小怪的 可能的缺陷： 受批评时采取防御措施、常陷入细节之中、对环境过分热衷、 似乎有点冷漠和 疏远 理想环境： 需要批判性的思维 、技术或专业领域 高C的情绪特征：害怕
高
中
低
３
６
９
１年
１５
１８
２１
２年
工作时间
54
工 作 热 情
不同时期业务员激励需求关键点
蜜月期
甜头期
成长期
高
中
低
死亡期 业绩不行
３ ６ ９ １年
沉沦期 管理不善
１５ １８ ２１ ２年
老化期 发展无望
工作时间
55
员工需要
经理认为的前10位因素 1、优厚的报酬 2、工作安全感 3、在组织中得到提升和发展 员工的排序 5 4 6
48
团队陷阱
陷阱：责任不明 克服建议
无人承担责任 没有明确分工
•确定行动计划。 •审查工作完成情况，鼓励队员 负责。
49
团队陷阱
缺少协同工作的习惯 克服建议
多数人都会这样想：我的工 作很重要，没有必要为集体 的事操心。
•明确定义团队所面临的问题 •强调各种观点和意见的相似点，求同 存异 •确保有足够的讨论时间
4、良好的工作环境
5、有趣的工作 6、对员工的信任
8
1 7
7、合理的纪律
8、工作成绩得到完全赞赏 9、个人困难得到同情和帮助 10、感到可以参与工作其中