1.组织部门化的原则因事设职和因人设职相结合的原则，分工与协作相结合的原则，精简高效的部门设计原则2.持股关系结合形式单点辐射型，逐层射线持股型，环形相互持股型3.佩罗划分技术部门类型的两个指标任务的多样性和工作活动的可分解性4.福特针对汽车行业提出3s标准化，简单化，专业化5.组织进行组织设计的原则任务目标原则，精干高校原则，分工协作原则，指挥统一原则，有效幅度原则，责权利结合原则，集分权原则，稳定与适应原则，执行与监督分段原则6.改进组织横向协作和信息流动的结构性方式设置联络员，任务小组，设立专职协调部门，建立职能部，建立事业部，设立矩阵结构，信息系统7. 在进行组织设计时，要考虑组织设计的两个要素的结构要素和情景要素（权变要素）8.关键职能设计（1）企业战略决定企业关键职能（2）在实际工作中，企业常把以下四种职能作为关键职能，从而形成不同类型的组织结构①以质量管理为关键职能的组织结构—实行以优质取胜的经营战略（大多数电视机厂）质量管理机构的地位比其他职能部门要高一个层次，是直属于厂长的决策性机构②以技术开发管理为关键职能的组织结构—高技术产品的企业主要取决于企业是否能开发技术更加先进的换代产品和具有潜在需求的新产品，采取以新技术和新产品取胜的战略③以市场营销为关键职能的组织结构—日用消费品以及小五金之类简单工具的生产，市场供过于求④以生产管理为关键职能的组织结构—油田，煤矿，发电厂等能源企业战略重点：搞好生产，大力提高产量，短缺品，供不应求（3）没有突出以某种基本职能为中心，而是一种并列的结构的原因：①企业的发展战略还没有明确，或者各项基本职能的重要性相似，不存在特别重要的关键职能②组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位9.学习型组织结构的特点结构扁平化，组织无边界化，组织多元化10. 虚拟组织结构（1）虚拟组织概念：是网络组织的一种类型，是由有关的独立组织，如供应商，客户甚至是竞争对手联合起来的网络联盟，以共享技能，资金，低成本和市场。

（2）虚拟组织结构，就是一个以企业为核心，将制造，销售，售后服务，内外部物流分别由合作伙伴独立完成，再综合起来，成为一个统一的产品生产销售联盟。

11.企业内部约束机制与外部约束机制①内部：公司章程约束，合同约束，组织机构约束②外部：经理职业市场的压力，产品市场的压力，证劵市场压力，政府宏观调控与公众利益约束12了解公司法关于股东的相关规则13.矩阵型组织结构的特点矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套匙幽的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和向的职权具有平衡对等性。

矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有名指挥线。

当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和古双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。

其优点是:由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另方面可以跨越各职能都获取他们所需要的各种支持活动。

资源可以在不同产品之间灵活分配:通过强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互股制弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任热情。

矩阵型结构的缺点是:组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反，而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。

另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能;成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。

如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。

14.德国两会制两会制：监事会和管理董事会（1）监事会是企业的最高监督机构15.流程型组织结构的特点以顾客为中心，信息传递过程加快，打破组织结构界限，以流程为中心，过程中的工作步骤按自然顺序16. 业务流程再造原则1.围绕目的而非具体任务；2.组织结构的扁平化；3.信息化建设；4.源头获取信息；5.后续员工参与前端工作。

17.大规模定制大规模定制的特点：模块化、通用化、定制化、敏捷化、组织结构网络化、动态化、延迟化。

18. 大规模流水线生产模式大规模流水线生产模式指的是劳动对象按照一定的工艺路线和统一的生产速度，连续不断地通过各个工作节点，按顺序地进行加工并生产产品的生产组织形式。

缺点：1.品种数量有限，难以满足多样化的需求；2.市场的不确定性给大规模生产模式带来很大冲击；3.流水线上的工人分工过细，不断重复简单机械式的动作，积极性和创造性会受到严重的束缚。

19.资源依赖理论的四个假设资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标，就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源能够稳定掌握的方法。

四个重要假设：（1）组织最重要的目标是生存；（2）为了生存，组织需要资源，而组织自己通常不能生产这些资源；（3）组织必须与它所依赖的环境中的因素互动，这些因素通常包含其它组织；（4）组织要生存就需要想办法降低对外部关键资源供应组织的依赖程度。

20.网络型组织结构的特点基于组织间关系形成的组织可以被统称为网络型组织，是一种由有相互利益关系但又相对独立的组织形成的，介于传统组织和市场运作模式之间的组织形态，是一个由活性节点及节点之间的立体联结方式与信息沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。

网络型组织的特点：1.专业化核心能力； 2.业务相互依赖； 3.学习导向；4.共享的过程控制和合作；5.共同目标；6.信息共享和处理。

21.组织结构无效的原因组织结构无效，是指现有的组织结构不能和组织的现行状态及外部环境相匹配的状态，这种状态会导致组织的效率低下或是目标不能实现。

组织结构无效的症状：（1）决策迟缓或质量不高。

（2）组织不能创造性地对环境变化做出反应。

（3）员工士气低落，不满情绪增加。

（4）明显过多的冲突。

组织结构无效的原因：1．企业的产品与服务的变化2．企业的生产与经营规模的改变3．企业战略的调整4．企业员工素质的改变5．企业技术水平的变化6．企业的生命周期一方面来自组织的外部。

当企业经营环境发生改变的时候，组织结构就面临调整的需要。

另一方面，从组织内部角度来分析，企业本身成长的需要和企业内部条件的变化，也会导致组织结构的无效。

组织结构无效的原因（详细解说）1．企业的产品与服务的变化在制造业中，企业一般按照其产品的类型和结构来设置其组织结构。

在服务业中，各类银行的机构设置大同小异，但银行与旅行社、律师事务所的组织结构则大相径庭。

由此可见，生产不同产品，提供不同服务的企业，其产品与服务的技术和经济特点会直接影响企业组织结构的形式。

当产品和服务的状况发生变化时就有可能导致企业的现有组织结构不匹配，从而导致组织结构无效。

2．企业的生产与经营规模的改变企业的生产经营规模既取决于资源情况，又取决于产品服务所在行业的技术经济特点。

一般而言，企业拥有的资源（人、财、物等）较多，企业的规模较大。

竞争的压力迫使企业必须具有相当大的规模，否则无法生存。

当企业规模大时，内部分工十分细致，每个部门，每个人承担一种或少量职责，组织机构较多，管理层次也较复杂。

产业的集中化与分散化程度也会直接影响组织体系的构成。

3．企业战略的调整按照美国著名战略专家钱德勒的观点，战略决定结构。

从事单一经营的企业组织结构较为集中；实施多元化经营的企业，分散化和适当分权不可避免，组织结构较为分散，分公司、子公司和专业公司较多；开展跨国经营的企业，根据业务开拓的需要，建立海外公司，实行集团公司下的子母公司结构较为普遍；如果一个企业的战略目标是创建全球性公司，它的组织结构会更加分散，这样，才能满足在全球任何市场上竞争的需要。

在经营战略层面，若以技术与产品创新为重点，企业则实行以研究与开发为中心的组织结构；若实施以成本领先为主的竞争战略，企业的组织则具有大批量、低成本、规模化、标准化生产的结构特点。

所以，当企业的战略调整时，现有的组织结构就不能完全适应战略调整后的企业，现有的结构就无效了。

4．企业员工素质的改变企业员工的素质决定了其承担工作的能力和完成任务的质量与效率，也关系到授权与分权的程度，它直接影响着管理幅度和管理层次的确定。

5．企业技术水平的变化这里的技术指的是广义的技术，比如制造技术、管理技术等等。

当企业技术改造之后，可能导致组织某一部分的效率提高，从而致使现有的与之配套的结构落后，不适应其进步，堕入无效的境地。

6．企业的生命周期根据美国学者罗伯特·奎因的组织生命周期理论，一个企业组织的发展要经历创业阶段、聚合阶段、正规化阶段和精细阶段四个时期。

22. 组织结构变革的阻力（一）组织结构需要变革的征兆：（1）企业经营成绩的下降；（2）企业生产经营缺乏创新；（3）组织机构本身病症的显露；（4）职工士气低落，不满情绪增加。

（二）组织变革的阻力：组织结构变革的阻力按来源分为三个层面：个人层面的阻力、团队层面的阻力和组织层面的阻力。

（1）个人层面的阻力类型：1、盲目的抵抗；2、情绪上的抵抗；3、政治性抵抗；4、意识形态上的抵抗。

个人阻力产生的原因：1、人类的惰性。

2、变革导致的未来的不确定性。

3、变革威胁到既得利益。

4、变革与个人价值观冲突。

5、个人对变革的目的、意义和过程了解不足。

6、能力、资源或经验不足。

7、对变革的发起人有成见。

（2）团队层面的阻力表现形式：1、强调自己团队的重要性；2、内部团结抵抗变革；3、要求更换领导；4、改变所有权。

（3）组织层面的阻力原因如下：1、业务活动惯性；2、管理体系惯性；3、组织文化惯性；4、缺乏经验和能力；5、整个组织的保守主义组织抵抗结构变革的一些行为的例举：1、缺乏紧迫感；2、认为变革只是暂时的；3、激进式变革容易变为渐进式变革；4、转移策略。

（三）结构变革阻力的克服减少变革阻力的策略：1、教育与沟通；2、参与；3、促进与支持；4、谈判；5、操纵与合作；6、强制；7、实现终止；8、注意公开变革的阶段性成果；9、引入变革代理人。

（四）组织结构变革的策略：1、树立积极慎重的指导思想；2、采取综合治理的方针；3、实行有计划的组织结构变革方式；4、加强领导者在组织变革中的作用。

（五）有计划的组织结构变革方式：1、改良式变革。

2、爆破式的变革。

3、计划式的变革。

（1）改良式变革。

这种方式一般属于修修补补、小改小革。

因此，采用这种方式遇到的阻力较小。