武汉东风阳光城成本控制分析、总结报告在武汉东风阳光城项目开发过程中,我们始终重视建设成本的控制，并着重从设计深度控制、设计的细节控制、招投标控制、材料采购控制、工程施工控制等几方面入手，将前期建设成本控制贯穿到各个环节中，真正做到公司提出的“全员参与全员全过程控制”的工作目标。

截止2008年年底，四个项目成本对照表如下：银杏苑（A2）工程成本对比表17＃地工程成本对比表银杏苑工程成本对比表社区中心工程成本对比表我们在银杏苑、阳光城三期和阳光城社区中心项目的成本控制工作中取得了一些成绩，现对主要工作进行认真回顾和总结，为公司后期开发项目成本控制工作提供借鉴。

一、设计管理1、规划协调统一武汉东风阳光城早期总体规划由英国阿特金斯负责设计，但在项目实际开发过程中，16#地、17#地和湖汊地规划设计分别由3个设计单位完成，如何保证项目整体协调是关键问题。

其中银杏苑开发还必须兼顾定向开发对象的项目风格定位，完全采用阿特金斯规划已不可取，但我们坚持延用早期规划确定的主要的景观轴线，抓住三个地块的主要骨架，从空间上赋予它们骨肉关系。

同时还在建筑立面线条、建筑色彩、建筑材料、小区围墙等方面进行整体控制，确保项目风格统一协调。

2、户型改进阳光城精典户型是花园洋房，在首批物业交付使用后用户反映褒裹不一，经过实际走访，在二期花园洋房中我们做了改进，通过增加二层走廊的局部面宽，增强花园洋房中空客厅的利用率，合理调整各功能房间的细部尺寸，增加复式顶层房间数量，投入较小的建筑成本，却获得较高的经济收入，同时取得用户的认可，体现了东风阳光城设计人性化的要求。

花园洋房的改进体现了公司适应市场人性化的设计的需要，清晖苑2、3、6栋则完全是很好利用设计降低成本，取得最大利益的经典作品。

清晖苑2、3、6栋原规划设计为南向北入口户型组合的建筑，由于错半层，根据抗震结构设计要求，楼梯间需做成钢筋砼结构，结构成本很高。

对此，我们调整了规划设计，利用场地条件，植入新户型，并将原来每栋一个单元改造成两个单元，取得了很好的经济效益。

3、利用政策时间差，及时申报人防设施2004年7月在工作拜访中得知新的人防政策将于10月运行，而三期规划设计工作才刚刚开始，初步设计和施工图设计都未开展，根本没有时间留给人防设计院设计图纸和办理报建手续。

按照三期规划建设规模，参考人防新政策配建标准，三期需配建人防设施约2.5万㎡，较原计划投资增加3000万元。

通过有效的沟通工作，我们利用阿特金斯设计的总规划图，同时取得人防设计院的支持，将人防设计图提前报建，降低公司后期成本压力，也体现了公司设计管理的快速反应能力。

4、平米钢筋含量控制合理控制平米钢筋含量，减少钢筋消耗量，是降低成本的有效手段。

针对阳光城项目特点，我们从结构选型、使用部位、钢筋类别、设计服务质量等四个方面进行控制。

摒弃一期项目大量采用的框架剪力墙结构，采用框架结构。

大量采用三级钢筋，在钢筋成本小幅增加的情况下，平米钢筋含量大幅降低。

新Ⅲ级钢筋是专门为建筑结构应用开发的新型钢筋,比普通Ⅱ级钢强度提高近20%,而每吨价格却增加不超过10%。

建筑线条规定采用构造配筋。

设计合同中限定平米钢筋含量和变更数量控制，制定奖惩措施，提高设计人员工作责任心和设计质量。

通过以上控制手段，在阳光城二期项目建设中平米钢筋含量得到有效控制，平均下降幅度约20%，较好地控制了建设成本。

例如以普通住宅为例，一期明晖苑8、9、10栋钢含量53kg/平米，二期翠晓苑9栋钢含量38.5kg/平米。

5、建立设计变更反馈制度，保障成本结算工作的规范性。

阳光城一期在变更实施过程发现部分设计变更存在签证不规范的情况；部分变更执行后的实际结果与变更的要求存在偏差；在工作过程中还发现，部分设计变更下发后相当长时间并未执行；在成本部结算过程中发现，施工方提供给甲方的设计变更总量有时不对，部分设计变更重复出现，部分降低工程成本的变更有遗漏现象。

需要浪费大量的时间、人力对签证进行规范，对竣工结算多次返回整理，方能保证资料的正确和完备，从而造成工作效率低下。

反映出设计变更流程中技术、工程、成本部门之间存在脱节情况；从变更签证不规范反映出设计变更表格需要更加细致、规范；设计变更签证环节需要规范；从施工单位提供的设计变更结算资料混乱反映出施工单位想投机取巧,对资料的检查和监督环节不完善.2006年我们建立起此项制度，同时以分公司文件形式下发工程部和施工单位，保证此项制度规范性和严肃性。

6、通过前期外墙裂缝控制措施，降低后期维修成本。

采取加强抗裂抗渗的外墙做法。

采用合理的建筑、结构设计方案:尽量避免二次浇捣构件；大面积外墙设置伸缩缝；加强应力集中部位。

加强外墙施工的管理:按规范、规程施工；控制材料质量；组织技术交底；严控外墙施工环节。

7、园林景观的设计奇利建设在园林景观设计上将自然、生态的概念引入社区，通过铺装、建筑小品及各种植物的合理配置，做到与总体规划相呼应，但在设计和成本控制上存在脱离现象，我们需重点解决在设计方面存在的主要问题，降低建设成本。

⑴、一些硬质铺装过多，一些道路、铺装布置的不太合理。

⑵、部分选用的铺装材料价格较高，增加了建设成本。

⑶、水景布置的较多，造成后期运行成本增加。

⑷、植物在配置上过密，数量过多，有一些植物非本地植物品种如银海枣、银杏等，不适应本地的气候、土壤，长势不好，甚至死亡。

⑸、施工图的深度不够，缺少结构、水、电等施工详图，不能满足施工要求，需要二次设计，增加了设计成本。

二、招投标管理为防止在招标工作完成后，施工过程中发生扯皮现象，同时便于后期成本控制的主动性，在成本部的支持下，我们在招标答疑阶段制定以下控制措施：将中标单位问题反馈时间限定在一定时间段内，防止因不确定因素发生合同纠纷的可能性。

将工程专业性较强和利润较高的门窗、装饰工程等由甲方直接分包，将此部分利润控制在一定范围之内。

重要建筑材料如钢筋、管件等直接限定品牌，保障后期使用质量。

建设项目甲供材料采购范围主要包括塑钢门窗、进户门、单元门、电梯、智能化系统、外墙涂料、面砖、景观苗木、健身器材等，采购工作全部在公司招标委员会指导下进行。

通过直接采购，大幅降低了建筑材料成本，保障了公司利益。

武汉公司招标小组成员包括技术部长、成本部长、材料员，书记为监察员，工作流程严格按照公司有关规定执行，小宗材料由武汉分公司招标小组内部评定，大宗材料则邀请公司招标委员会现场开评标，同时每年对供应商的供货质量、服务质量进行综合评价，保证采购工作更好地为工程建设服务。

三、工程施工控制（一）、银杏苑项目施工阶段的成本控制。

银杏苑（30,090平方米，含A2栋）项目作为东风地产为神龙汽车法国专家因需而建的全装修社区于2005年5月8日开工并于2006年6月15日交付使用。

该项目从设计，质量，进度和成本控制，与神龙的沟通，项目的移交整体上是很成功的。

法国专家对社区整体上很满意并对社区规划，单体设计，景观，室内布局，家具和电器配置并给与了较高的评价：小区幽静，户外空间尺度感觉好，室内布局合理，房间宽敞舒适，阳光充足；住户对家具和配置也较满意；业主对项目管理的参入程度较高。

该项目的成功是是业主，开发商、项目管理公司、监理、施工方共同努力的结果。

1、前期施工准备阶段的成本控制。

银杏苑项目采用委托项目管理模式进行管理，在项目施工准备阶段准备充分，为项目后期成本控制提供良好的基础，主要做法有：⑴、制定项目管理计划，作为成本控制的依据。

在项目部组建后，组织编写银杏苑项目管理手册，制定了对银杏苑项目管理计划，包括成本管理计划和流程、项目质量管理、沟通管理等等。

这些基础文件为后期银杏苑变更、签证管理、进度款支付、材料采购制定规范的流程，便于实施阶段的监控。

⑵、场地合理布局，现场施工准备充分。

银杏苑地处沌阳老街，场地拆迁完毕后现场建筑垃圾凌乱，在项目施工之前，根据银杏苑总平面施工图设计标高进行现场土方平衡，准确计算现场土方量，避免了土方运进运出，严格控制土方成本；提前进行小区主干道排水、道路基层施工，方便现场施工，避免小区临时道路重复发生费用。

合理安排场地布局，避免材料二次转运以及临时设施的搬迁；⑶、熟悉设计图纸及合同，开工前认真组织图纸会审，解决图纸上的遗漏和设计不完善的内容，避免施工过程中再对错误进行修改；熟悉合同与相应招标文件，避免超额付款以及发生合同签证。

⑷、加强施工场地的管理，施工单位进场前进行场地标高的移交，完工后进行场地回收，明确场地管理的责任，避免场地管理混乱，土方费用重复发生的成本失控现场。

同时，通过招标设置退场保证金的约定，确保施工完毕后场地的垃圾清理，杜绝清场索要费用的现象。

2、施工过程中的成本控制。

很多观点认为设计阶段的成本控制是房地产开发成本控制的重点，但从另一个角度来说，成本控制是全员全过程的控制，对施工阶段的成本控制同样对项目最终的成本有着重要意义。

在银杏苑施工过程中的成本控制措施主要有：⑴、严格进度款的审批，避免超额付款。

在银杏苑项目中，要求施工单位上报详细的月进度工程量清单，对完成工作内容进行审核，严格执行合同及进度款支付流程，杜绝超额付款。

⑵、加强对设计变更与现场签证的控制。

设计变更由项目部或者公司技术部提出，设计院出具变更函件后，由公司技术部和分管领导进行设计变更文件的审批，返回项目部执行。

项目部加强设计变更的管理，通过设计变更申请书、确认函流程进行变更管理，同时要求施工单位及时反馈变更的成本变化，了解成本的增减情况；在基础开挖后，由项目部组织并与成本部、现场监理、总承包方、勘察设计单位进行基础验收，做好基础验槽记录，作为成本结算的依据；同时，认真查阅合同内容，合同外增加的内容给予变更和签证，而清单及招标范围内的工程量、因施工方原因造成的现场变更或签证都不予认可。

⑶、对于精装修的成本控制。

银杏苑专家公寓是武汉分公司进行的第一个精装修项目，精装修成本控制的经验较少，通过在银杏苑项目中采用样板先行制度，先进行样板房的装修，经过设计、神龙业主、甲方认可后再进行项目招标，通过优化设计，对材料、设备的比价选择等措施尽可能地降低了成本；另外，多家承包商平行分包，招投标竟价和采用大宗材料和设备甲供的方式也在一定程度上降低了成本，也避免后期的变更造成成本浪费。

⑷、加强对结算资料的审核。

在工程完工后，施工单位提交完整的竣工结算资料上报甲方，经由现场监理、项目管理公司、工程部仔细审核，不符合合同约定的结算内容不予签字，对于现场发生的变更、签证执行情况详细记录，确保结算资料的真实完整与准确。

3、与神龙公司业主的沟通。

通过定期会议与项目周报、月报制度，在与神龙沟通方面，项目部发挥了重要作用并取得了很好的效果。

由于神龙公司法方业主与甲方之间的文化背景不同以及语言上的障碍，对设计标准和施工质量的要求以及对成本控制的目标存在着差异。