固废项目EPC合同管理全过程控制

发表时间：2017-10-18T10:46:59.850Z 来源：《防护工程》2017年第16期作者：由和璧

[导读] 某固废项目由总承包单位与某施工单位组成联合体与建设单位签订EPC总承包合同。

中国市政工程华北设计研究总院有限公司天津 300381

摘要：目前，固废处置行业实行ＥＰＣ管理较多，现阶段国内固废处置项目是一个包含多学科、技术复杂的综合性、系统性工作，EPC合同管理全过程控制对完成一项工程建设尤为重要。为了交流、共享EPC合同全过程控制管理经验，本文以某固废项目为例，系统地介绍EPC工程总承包项目的合同管理，帮助EPC总承包商在合同的各个实施阶段对合同的签订、履行、担保、变更索赔以及收尾工作进行控制，从而保证项目各方面能够按照合同约定完成项目。

关键词：固废处置；ＥＰＣ项目；全过程

1 某EPC工程总承包项目合同概况

某固废项目由总承包单位与某施工单位组成联合体与建设单位签订EPC总承包合同，总承包单位负责工程设计、采购、工艺调试、负责试运行半年、环保验收合格后负责正式运行半年，施工单位负责工程设计范围内的全部建构筑物以及附属设施的土建、市政道路、管线、水电安装、绿化工程、厂外正式道路、厂外电力、给排水设施等。

该固废项目占地165亩，总投资2.38亿元。设计处理规模为焚烧处理为9000吨/年，安全填埋10万立方米，项目主要分危废焚烧车间和安全填埋场两大块，主要包括收集运输系统、预处理系统、焚烧系统、安全填埋系统、公用工程和辅助设施等部分。工程于2014年12月签订合同，2015年3月正式进场施工，2016年5月工程建设基本完成。

2 EPC工程总承包项目合同管理全过程控制

2.1 EPC工程总承包项目合同成立的前提

该项目在投标、承接EPC工程总承包项目前，首先对项目进行信息追踪、实地考察，最后进行筛选，确定企业是否竞争该项目。

1）严格审查业主资质、履约信用及金落实情况：总承包单位在签订合同前，对业主资格的审查是签约的一项重要的准备工作，在订立合同时，应先审查建设单位是否依法领取企业法人营业执照，取得相应的经营资格和等级证书，审查建设单位签约代表人的资格。其次还应对发包方的履约信用进行审查。最后落实项目资金来源，弄清项目立项、业主需求、资金给付等项目基本情况；

2）项目合规性考察：项目在投标、承接EPC工程总承包项目前，首先对项目进行全面了解，考察项目前期准备工作是否已全部落实，例如，在进行该项目投标前，公司重点了解可研、项目选址、项目立项以及配套的环评、安评、稳评、职业卫生、节能评价落实情况及土地、水资源等部门的审批社否完善，以确保项目合规、合法；

3）掌握有关建设工程施工合同的法律、法规规定：充分了解当地对建筑市场所特有的法律、法规及条文规定，还要到当地住建部门、税务部门、财政部门及当地政府进行考察，了解其政策，导向及对EPC项目的相关。

4）实地考察：安排公司各专业人员到项目所在地市场进行考察，对工程所需当地主要机械、劳务、材料及设备等逐一进行细致考察，并进行分析、核算，有效避免盲目投标带来的投资风险。

5）详读招标文件：本项目重点针对招标文件中关于工期、罚则、发包方权利义务条款等的约定，看是否存在不合理工期，是否存在过重的罚则，是否存在诸多霸王条款等。

承接EPC工程总承包项目前，通过对以上项目基本信息的详细了解，对项目利润及风险形成客观的分析，从而得出结论，决定是否投标该项目。也是总承包方下一步是否响应业主招标要求，能否中标及中标后EPC工程总承包项目合同签订的基础。

2.2 EPC工程总承包项目合同的履行

1）合同目标的分解：本项目EPC工程总承包项目合同签订后，项目总体目标即确定，其中主要涵盖了工期、质量、安全、文明施工、成本、利润等总体目标，这些目标经分解后落实到项目部、分包商和所有参与项目建设的人员。每个分解目标明确，责任落实到人，分解后各个小目标的实现及其落实的情况，直接关系到总目标的实现，控制这些目标就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。

2）合同评审：EPC总承包单位专门成立了合同评审小组，小组成员既包含了设计人员、公司财务、法务、经营、安全、技术质量等部门人员，同时包含了现场施工管理人员，这些人员结合项目特点和当事人自身情况，从不同角度对合同条款进行认真的推敲，设想在实施过程中可能出现的问题，事先提出合同存在的疏漏及存在的风险，并提出解决问题的举措，避免准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，使企业蒙受损失。

3）详读合同、细化分工：所有项目执行人员对项目合同的认知程度，决定了总承包合同的执行质量及效果，因此，认真研读合同尤为重要。首先，由企业组织各部门合同参与签订人员对所有合同执行人员进行合同交底，对某些关节环节注重进行说明及灌输，此外，项目经理定期组织项目所有管理人员学习分析合同，对合同的主要内容及存在的风险做出解释和说明，使项目部所有人员熟悉合同中的主要内容、规定及要求，并依据合同制订出工程进度节点计划。按照节点计划，项目各部门负责人随即对各自部门人员进行较详细分工。

4）建立考核制度：EPC项目工程在合同签订以后，企业将就项目独有的特点特别制定相应的考核制度，根据批准的预算情况，企业将与项目经理签订的业绩指标考核责任状，对项目实施进行严格的考核。企业财务部门、总包管理部门、经营等部门将采取固定频率或随机的形式，阶段性的对项目进行考核，根据项目形成的报表，结核企业制定的考核标准，详细的对项目进展及成本情况进行比对，各项指标进行打分，最终将考核情况及意见反馈对项目进行告知，并对后期的执行情况提出意见或建议。同时，在年终总结之前，企业对全公司工程总承包项目的完成情况进行统一的分析，以避免问题积累过多，出现难以控制及挽回的局面。从而有效地控制了EPC工程总承包项目的费用超支，确保各个项目处于受控状态。

5）实施过程合同控制：项目深入了解合同的执行情况，及时对合同执行工作进行了及时的深刻分析和总结工作，及早发现的日常管理工作中存在的问题，找出实际执行情况和预期目标之间的偏差，制定对策，针对性地解决问题，使实际执行情况按照预期的目标顺利进