5.行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理
品种、数量及 成套水平
•目前我国已能生产十一个大类、3000多个型号、 40000多个规格的产品
产品结构不合理
•国内高端产品仍大量依靠进口，而国产产品大都属于 低附加值、劳动密集型产品，缺少国际领先产品 •据相关部门统计，我国每年市场成交额高达500亿元 左右，而国外企业占领了其中的1∕5
产业的科技水平
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
2.产业基本状况的需要面特征如下：
基本状况
市场结构（S）
市场行为（C）
市场业绩（P）
需求方面： 弹性价格
•相对终端用户而言，其需求价格弹性较低 •但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较 激烈 •从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期， 其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日 •产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化
步骤四 竞争战略 的制订
•区域典型竞争对 手分析 •竞争对手的表现 •与标杆企业对比 分析 •差异化竞争战略 制订
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
步骤五 职能战略 的制订
•公司治理结构合 机制的保证 •各职能战略的制 订
•产业S-C-P分析
•五力模型分析 •产业关键成功 因素分析
•运作管理能力分 析
•竞争优势获取分 析
•SWOT分析与战 略构想
基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
行业的成长和获利
•行业工业产值大幅度提升，保持持续稳定增长态势
•目前整个行业内，产业结构和产品结构不够合理 绩效模式 •企业可以根据自身资源，通过产品定位组合，提升来提高绩效， 尤其在高端市场、高附加值产品方面存在较大的潜力
技术创新
•规模企业在生产设备方面投入较大，但在研发、工艺创新方面 投入相对不足，研发能力普遍不强
起步成长阶段
管理摸索阶段
战略规划报告的结构及主要内容：
战略定位
步骤一 研究行业及 市场环境
•宏观环境及政 策综述 •产业结构、产 品结构分析
步骤二 评估本公司 的资源能力
•业绩理念针断分 析 •资源利用度 － 转移性分析
步骤三 公司发展 战略定位
•公司发展目标定 位，目标体系确 定 •公司整体战略确 定
•国内企业之间恶性竞争严重，表现为“内战内行，外战外行” 市场竞争状态 •面对国外产品大举进军我国市场的现状，行业内没有形成合力， 恶性竞争激烈，内部相互压价直至没有利润，造成两败俱伤、 内耗严重 •现存厂商在规模经济方面有一定优势，但大部分厂家在产品差 异化等方面没有明显的优势，因此新厂商的进入障碍不高
•开拓新市场、营销模式创新 是企业面对的挑战
行业内企业的关键成功因素（KSF）发生改变
过去市场的关键 成功因素 生产∕检测 设备先进 产品质量 稳定 产品定位差异 市场（需求） 研究 市场研究 研发 产品研发 采购 反应迅速 生产 市场机会 的把握 宣传力度大 市场机会 销售 品牌影响力 服务 目标 客户
价值链整合能力 今后市场的关键 成功因素 企业整体反应速度 战略规划及管理能力
•今后的关键成功因素将贯穿于整个价值链环节，特别是“企业整体反应速度”和“战 略规划及管理能力”尤为关键 •“价值链的整合能力”的大小将直接影响企业的核心能力形成及企业的持续成长
步骤二
评估本公司的资源能力
通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：
成本结构
•由于产品同质化严重，在企业合作方面，存在纵向整合，比如前 向和后向一体化的可能性 •长期以来，由于市场需求稳定，企业内部管理的要求普遍较低， 行业内的管理水平参差不齐
纵向整合程度
•基于能力的未来竞争要求企业运作和管理必须达到最基本水平， 这将成为参与竞争的必要条件
5.市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效：
（二） 业绩目标
（三） 组织结构
（四） 业绩回馈／ 沟通
未进行规范的业绩 评估与反馈管理
（五） 业绩奖惩 管理
2.“控制协调杠杆”结果如下：
控制与协调
（一） 人员考核 ／培养
•公司为建立中坚干部，求才不分内外 •公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业 目标 •公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分 准备，审核人员的态度也很严谨，评估的内容包括 员工的业绩和发展潜力，最后根据评估结果提出改 进方向
受调查者认为公司向来如此或经常如此（％）
启示 24 23 18 22 20 22 25 50 10 12 13 15 55 29 16 15
有“优胜劣 汰”的奖惩机制， 但还不够完善 组织分工、职能划分 不够明确或充分界定 很少有明确的业绩 目标和努力方向 使命／抱负及中 长期方向不明确
（一） 使命／抱负
企业战略规划的背景、核心问题和目标
背景
•随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化
•公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失 •公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围
核心问题
•公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变 •现有的资源和能力是什么，核心能力是什么 •在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势
目标
•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标
战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）： 2004年公 司整体搬迁 到新工业区
2007年10月
导入管理咨询 项目
1995年在
大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5月成立
成都大宏立机器 制造有限公司，
投资建厂
优势所在
格局转变
基于以上行业概况，产业S-C-P分析如下：
1.产业基本状况的供给方面特征如下：
基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
供给方面： 基本原料的取得 •产品的主要材质比较普遍，主要通过焊接等工艺制造完成，但 要获取高品质或高性价比的毛坯件，由于上游产业自身盈利空 间的压力，原材料价格波动，普遍影响了供货稳定性 •虽然我国从事该产品生产的企业很多，但多属中小企业 •少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市场，也浪费了包贵的资源 •不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题， 又没有力量进行技术改造和投资新项目 •技术与国际先进水平大概相差10年左右 产品的耐久性
产能的变化
•许多厂家扩大产能是基于对形势的盲目乐观，尤其是小规模的作 坊式加工企业 •在目前市场结构条件下，厂家对产能的扩大或缩减必须在对行业 的发展和产品结构方面做比较深入的研究之后才能决定
进入障碍
•如何对营销渠道进行管控，如何加强对价值链的增值管理，是目 前较普遍的行业问题
•价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场 研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实 力才是中长期策略
进入障碍
成本结构
•由于厂房、生产设备等固定成本占相当大的比例，当市场下滑 时，容易引起厂家间的短期激烈竞争
•由于目前行业平均利润不高，若纵向整合，势必会增加厂家的 固定成本与短期竞争行为
纵向整合程度
•一般实力的厂家不具备整合后的明显优势，因此整合的可能性 较小
4.市场结构状况导致相应的市场行为：
基本状况 市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间
时机和动因
•巨大市场吸引
•进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”
•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场 •西部地区的劳动力成本较低，市场却很宽广，战线拉长， 可以规模化生产，利用已有的品牌效应，提高服务质量， 提高产品附加值 •此时的格局已不是各自偏安一隅了，都在不断扩张自己 的势力范围，希望谋求更多机会，占领更多空间来壮大自 己
•但要参与国际市场竞争还需要有企业自己的核心竞争力，即技术、管理、 人才、服务与业绩
3.从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低
行业年总产值
•国内行业年总产值在400亿都是元左右，进口的产品 高参数产品，技术含量较高 •国内行业生产能力严重过剩，约有40％的生产能力 放空
市场成熟度低
•按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该 是行业内20％的企业拥有80％的市场份额，其前3名 须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业 前10名企业的市场份额只占据国内市场的8％～9%
基本要素
•使命／抱负是管理者制订决策时的指导原则 •公司的使命／抱负明确规划出了中长期发展方向 •公司全体员工对公司所制订的几项目标都有清楚的 认知 •公司有两套目标，基本目标（必须达到）和挑战性 目标（尽全力达到） •公司及各部门对未来短、中期（如1～5年）要达成 的业绩都有硬指标和发展方向，让员工有努力的方向 和归属感 •公司的组织层级很少，基层经理与高层领导间可以 经常直接交流沟通 •各部门的职权划分明确，没有重叠 •职能部门的经理都了解他们所扮演的角色和贡献价 值 •公司对业务部门进行比较并给予评分，以分高下 •公司业务部门和同行间就业业绩进行对比评分 •公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的 场合公布结果 •公司对员工优劣公布业绩考核结果 •公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离） 而不在乎高流动率 •公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高 程度的流动率 •让业绩落后者有补救的机会（如降低或转调较轻松的岗 位）以保持低流动率 •协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流动或降级