Be coming a leader
卓越管理者
Motivation & Satisfaction Management
高绩效团队建设 与 管理
领导力提升与塑造
《高绩效团队建设与管理》是一门关于领导力的管理课程
课程的主旨在于帮助管理者如何通过自身的管理行为提升员工 动机和满意度，并且避免由于管理失当带来的负面影响。
我们用沙盘的形式向您呈现典型管理情境下运用典型管理手段 带来的最大可能结果，使抽象的管理规律可视化，在管理实务和管 理人之间找到一个完美的平衡点。
课程定位
一、员工积极性不高
民营企业
国有企业
500强企业
信息爆炸的时代，员工不会 轻易的被灌输理念，打鸡血 式的激励能够维持的时间越 来越短。
员工缺乏自主 员工消极对待
零动机水平对于企业员工来说，常现于工作时间较久而未主动寻求变革的老员工。零动 机水平表明该员工对于工作的态度就是等价交换，倾向于拒绝过量的付出，也不允许自 己偷工减料。
行为特征：
对公平性非常在意，会坚持认为自己的付出和回报应当得到平衡，只要能够 满足自己的平衡预期，就会乐于维持现状。 在工作中，零动机表现得中规中矩，很少对企业抱有乐观而理想化的预期， 也很少过度悲观。 零动机常常被诟病为缺乏主动性，但拥有主动性就是好员本身就是个假设。
精神
工作
需要用更加精细化深层次挖 掘员工的内部动机，促使其 主动工作。
课程定位
二、员们的生长环境造就了价值观的多 元化，他们更注重工作与生活的
平衡。
权威式的领导风格造成了员工私 下的不服，朋友式的风格又带不
来绩效.
课程定位
三、激励了一个，打击了一群
将利益分配了一些人，损失另 一些人的利益，而这是他们工
用沙盘来实践管理，包含了33000多个管理的样本，我 们将会在两天的时间内一起经历8类24个事件，来判断我们 不同的管理方式会带来的不同的结果。
Lever5：强动机水平
强动机多现于企业的创始人、高级合伙人、高层决策者。这一类动机水平实际上表现为该 人所处的需求层次处于较高的水平。该类员工拥有对挫败自我激励的能力。他背后可能是 非常明确的目标或非常高的自我预期。
行为特征：
强动机成员行为特征主要体现在对于困难的自我排除、应对挫折时的自我激励。 普通员工也存在强动机者，这样的情况在创业期的团队尤为明显。强动机者的离 职率并不比弱动机者更低，仅次于负强动机和负弱动机，这可能是由于目标的改 变，因此强动机并不代表员工的状态更加稳定。 总体 而言，强动机者的服从性和主动性 非常出色，在实际管理中，我们需要评 估他们目标的稳定性。
作消极的根本原因。
管理者需要了解管理手段带来 的蝴蝶效应，更有效的打造你
需要的团队类型。
课程定位
四、对待不受约束的员工
• 管理者需要了解 他们的心底在想 些什么，正确理 解和传播规章制 度的作用。
• 将这些员工用好 不仅是公司巨大 的财富，更体现
背景
一次偶然的调研： 动机的秘密
• 麦肯锡通过长达 十年的数据研究 ，得出了一些关 于动机和工作表 现的事实关系。
行为特征：
负弱动机水平的员工与他人 缺乏深度交流，非常注意建立自己的形象，对于透 露 自己的信息非常谨慎，与团队一起时，和自己的私人生活中的形象有很大的差距。 这时，他们可能会由于缺乏关注和安全感 而感到痛苦。 值得注意的是，关注和呵护负弱水平动机的员工并不会给他们带来实质性的提升。
Lever3：零动机水平
团队业绩贡献模型
员工绩效取决于动机（意愿）与 能力
• 能力决定了我们的效率 。
• 动机(意愿)决定了我们 能够付出多少努力。
工作动机水平模型（员工意愿）
负强动机水平 负弱动机水平 零动机水平 弱动机水平
强动机水平
Lever1：负强动机水平
这种动机水平来源于缺乏安全感和基本保障所带来的自我保护意识。他们认为 自己受到 了不公正的待遇和严重的低估，这种意识会导致员工特别地敏感和警 觉，对于负向信息 会过分地解读，并且为此产生焦躁不安等负面情绪。
Lever2：负弱动机水平
员工感到不安全感和孤立感，他们认为自己没有受到信任和尊重，并且很容易 从遭受的挫 败中产生负面和消极的情绪。出于自我保护，他们几乎不会在工作 中尽自己的全力。 很多时候，管理者对这类员工感到迷惘，因为他们不会主动地寻求发展和挑战， 但却会对 没有这样的机会而感到愤怒，甚至产生对未来的恐惧。
行为特征：
负强动机水平的员工与企业的核心价值观背离与冲突，对此表现有强烈的敌意。 负强动机的员工对管理者表现出攻击性，例如嘲讽与鄙视、三步谣言、反对规章 制度、夸大事实等。 负强动机员工并不一定会表现出长期的抑郁、焦虑等现象，过激反应普遍较强。 通常，只有陷入认知失调的负强动机员工才会出现这一情绪，88.6%的概率是出 自于自我否定。
5 专家能力
4 潜在能力
3 人岗匹配
2 团队能力
1 个体能力
工作能力分级模型
能够完成他人不能完成的任务 有能力，得不到施展和锻炼 独立完成于岗位匹配的任务 能够与他人配合协作完成任务 个人的能力与组织目标不相符
团队建设与管理
1、员工工作状态并非是一成不变的东西，需求、金钱、信 念都会影响员工的工作状态，而其中的80%来自于外界； 2、研究表明，90%员工状态的负面影响因素实际上来自于 管理者的日常管理行为，因此，提升员工状态的核心手段 实际上来自于改善管理行为。 3、对于管理者而言，通过管理手段来维持或提升员工的工 作状态是未来管理水平的重要标准。
Lever4：弱动机水平
弱动机水平常现于新员工、新晋管理者和中高层管理者，这一类动机水平来自于对于 归属的追求。 我们发现弱动机水平员工更加在意自己服务的企业的名望和成就，并能接受更低的薪 资，他们更倾向于把自己和企业的品牌联系在一起
行为特征：
弱动机成员的行为是会尝试追求挑战和成就，但需要他人的肯定和支持，以 及他人的激励。 弱动机成员是企业团队中一股正面力量，是企业文化的主要推动者，他们乐 于成为企业文化的一份子 ，甚至成为企业文化的代表。 他们往往乐于按照企业文化和价值观所描述的方向那样行动，但却不轻易寻 求突破，在追求担任领袖 角色上，表现不明显。