权威发布："中国旅游集团20强排名"完全名单公布时间： 2010-02-12责任编辑: 策马踏雪旅游_中国网一、旅游集团的概念和地位旅游集团是企业集团的一种特殊类型，由两个以上满足旅游者相关需求的企业构成。

从国际经验来看，旅游集团表现为以产权为基础性的联结纽带，并能够在投融资、计划财务、产品研发、市场营销、品牌培育、人力资源等商业活动中保持密切联系，并能够为了集团的总体战略目标而协调行动的企业联合体。

旅游集团的产生是商业逻辑的在产业组织领域的自然结果，旅游集团是复杂化了旅游企业组织，其增长动力基于内部的耦合效益，生长的边界则受制于内部交易成本的递增。

旅游集团表现出不同的特征形态。

从生长与发育模式来说，有市场推动的自然发育，有行政推动的非常规生长，也有市场和行政推动的混合成长模式。

从产业扩展形态而言，有围绕旅游需求链条上的某一个环节而横向展开的专业集团，如饭店、旅行社、景区和车船集团，有围绕某一子产业，上下游延伸而成的纵向一体化集团，也有混合成长的多元化集团。

旅游集团作为旅游产业先进生产力的代表、旅游商业创新的探索者与产业使命的践行者，在中国旅游的发展历程中承担了引领者的角色，发挥了核心和主导的作用，承担了旅游国际竞争国家队的角色。

在当下我国旅游产业大发展的时期，旅游集团构筑了旅游需求和生产要素双重市场的大平台，承担着旅游业界产业强国的梦想。

二、集团排名的背景和意义旅游集团企业的排名的倡议来源于2009年首届中国旅游发展论坛，论坛由中国旅游研究院与中国旅游协会联合主办，于2009年12月21日在深圳华侨城隆重举行，这是旅游产业集团企业的首次大型会议。

国家旅游局党组成员、规划财务司司长、中国旅游协会副会长吴文学、全国工商联副秘书长王忠明、中国旅游研究院和中国旅游协会领导以及国内70余个大型旅游集团企业的高层共120余人参加了此次论坛。

华侨城集团总裁任克雷、副总裁翦迪岸、刘平春、深圳市文体旅游局党组书记李小甘等出席了论坛。

吴文学司长指出定期发布各类综合性的宏观信息，是指导全国产业发展包括集团发展的一项主要的任务。

中国旅游研究院戴斌副院长代表调研组发布了《中国旅游集团发展报告》（1979-2009），总结了我国旅游集团发展的成就和经验，分析了当前面临的环境与挑战，展望了我国旅游集团今后发展的方向及其实现路径。

与会代表对这一旅游业界的高层次会议反响热烈，对论坛发布的研究报告非常感兴趣，认为会议取得了多方面的成果，增进了业界高层的交流与合作，为大型旅游集团的高层次合作提供了一个契机，起到了旅游集团企业交易沙龙的作用。

当前，大型旅游集团已经成为旅游行业的骨干力量，但多数集团仍然处于一种自发探索状态，缺乏横向沟通，需要宏观层面的引导与更多的信息沟通。

通过类似的高层论坛的举办和研究报告的发布，既是旅游行政管理部门提供专业指导的重要手段，也是促进研究机构相关学术与政策研究成果转化、服务产业界的重要形式。

根据参会企业的倡议，为把研究成果更好地服务于业界，增强社会和业界对旅游集团业绩和品牌的认知，中国旅游研究院与中国旅游协会在企业调查的基础上发布旅游集团前20强排名。

三、旅游集团的排名方法——使用营业额指标作为衡量旅游集团企业的单一指标旅游集团企业个体差异较大。

旅游集团内部收益来源多样化，包括旅行社、酒店、车船、景区和其他多个子部门的收益。

旅游集团的特殊性使得企业间的横向比对难度较大，使用单一的指标排序较为简单直接，营业收入指标能够较好的反映旅游集团企业在旅游经济运行中所具有的能量。

参考目前已有的企业排名方法，以营业收入单一指标为排名依据是通用的企业排名方式。

例如，以目前知名度最大的美国《财富》的企业排名为例，“中国企业10强名录”以营业收入单一指标排序；伊梅资源公司发布的《2010中国500强企业名录》，主要收录营业收入超过100亿元的大型国内企业；国务院发展研究中心企业研究所发布的年度《中国大企业年度发展报告》主要对营业收入、资产规模、净资产、利税总额、员工人数等5个指标进行分别比对。

本次排名主要的旅游集团数据通过实地访问、调查问卷和企业公开信息披露等渠道收集；数据的采集时期是2009年6月~12月。

四、旅游集团20强排名序号企业名称所有制营业收入（亿元）1 中国港中旅集团公司国有3902 锦江国际集团国有333.63 华侨城集团国有2304 首旅集团国有2225 携程计算机技术有限公司外资2006 岭南集团国有71.627 中国国旅股份有限公司国有62.18 春秋集团民营609 中青旅控股股份有限公司国有5910 杭州旅游集团国有5011 开元旅业集团民营42.7312 大连海昌集团有限公司民营2013 广之旅国际旅行社外资1814 长隆集团民营1515 广东南湖国际旅行社民营1516 天津旅游集团国有14.617 上海航空国际旅游（集团）有限公司国有1318 黄山旅游集团国有12.0319 浙江旅游集团国有1220 华天旅游集团国有11.18母子公司绩效评价模式选择探讨陈志军，王本东，孟执芳二、母子公司管理控制模式的界定母子公司管理控制模式是指一个由各种管理控制机制和手段构成的具有个性特征的母子公司管理控制体系。

母子公司管理控制机制和手段多种多样，不同的管理控制机制和手段组成了不同的母子公司管理控制模式。

许多学者从不同视角提出了母子公司管理控制模式的划分标准，他们之间并没有形成统一的共识。

Michael Goold等（2004）区分了三种母公司管理风格(模式)，即战略规划型、战略控制型和财务控制型。

Ouchi（1979）认为母子公司管理控制的方式一般分为三大类型，即官僚式控制（bureaucratic control）、市场式控制（market control）和团队式控制（clan control）。

葛晨、徐金发（1999）则指出母子公司管理控制的模式可以分为四种类型：资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型。

左庆乐（2003）按照母子公司管理集权与分权的程度，将其模式划分为三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式。

很多学者在研究跨国公司内部协调与控制时，经常探讨的问题就是集权化、正式化、社会化三种控制与协调机制，而Nohria和Ghoshal（1989）则认为集权化是公司决策重心偏向母公司的程度，正式化是公司决策和资源分配的例行性程度；另一方面则是规范化整合（normative integration）即是通过共享的价值观与组织文化达到管理的目的。

上述关于母子公司管理控制模式的划分基本上是根据集权、分权、集分权相结合的思路展开的，只不过是角度不同而已。

笔者赞同将母子公司控制模式划分为三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式，但并不赞同对应名称。

结合有关文献和中国实践，笔者把中国企业集团母子公司控制模式分为两类三种。

两类是指子公司行政控制型和子公司治理型，它是按子公司董事会是否能起到作用划分的。

其中，子公司治理型借鉴John Pound（1995）的思想，分为子公司治理基础上的管理型公司和治理型公司。

因此，笔者提出的母子公司管理控制模式为：基于母公司直接管理的行政控制型母子公司控制模式；基于子公司治理的治理型母子公司控制模式和基于子公司治理的管理型母子公司控制模式，并分别对应于集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式。

基于母公司直接管理的行政控制型母子公司控制模式，是一种最为集权且在中国母子公司管理中多见的一种控制模式。

子公司实际上没有独立的决策权，其董事会的设立只是为了必须符合法律规范的要求，完全是形同虚设；母公司对子公司的所有职能部门实施直接控制，其管理控制几乎等同于单个企业对分公司、分厂的管理控制。

在这种类型母子公司中，母公司的管理主体主要是母公司经理层，管理客体主要是子公司董事会，母公司对子公司经理层的管理控制完全是间接的。

母公司的职能部门对子公司没有控制职能，但可提供服务并协助母公司经理对子公司进行考核。

基于子公司治理的治理型母子公司控制模式是一种集权与分权相结合的模式，母子公司关系类同于John Pound（1995）提出的治理型公司董事会与经营者的关系，高层经理和董事会在决策上真正合作。

母公司既对子公司保持必要的管理控制，子公司又有决策的自主权。

母公司必须在拥有信息的前提下参与子公司决策，就像治理型公司的核心不在于监督经理而在于改善决策。

该种控制模式吸收了前两种模式的优点，又在很大程度上避免了其缺点，对不同类型的企业集团有较强的适应性，是一种理想的控制模式。

三、基于母子公司管理控制模式的绩效评价模式母子公司绩效评价是母子公司管理控制系统的有机组成部分，其目的就是为母公司提供管理控制信息，以利于母公司进行管理控制和战略管理决策，因此母子公司绩效评价模式必须与母子公司管理控制模式相联系和匹配，才能充分发挥母子公司绩效评价的作用。

在不同管理控制模式下，母公司对子公司的绩效评价方法、侧重点都有所不同，需要有与之相配套的绩效评价模式。

根据母子公司管理控制模式的划分，本研究提出了三种母子公司绩效评价模式：产出绩效评价模式、过程绩效评价模式以及平衡绩效评价模式。

（一）在基于子公司治理的管理型母子公司控制模式下，根据该控制模式的特征，母公司对子公司绩效评价的重点只放在产出结果上，我们称此种绩效评价模式为产出绩效评价模式。

（二）在基于母公司直接管理的行政控制型母子公司控制模式下，即母公司对子公司整个运营流程进行全盘掌控，因此其控制的重点放在过程控制上，我们称这种绩效评价模式为过程绩效评价模式。

（三）在基于子公司治理的治理型母子公司控制模式下，母公司与子公司共同协作来制定各个层次上的战略，通过产出控制和过程控制来达到控制子公司的目的，因此是一种平衡控制模式。

母公司对子公司进行包括产出绩效评价、过程绩效评价以及投入绩效评价在内的全方位绩效评价，我们将这种评价模式称为平衡绩效评价模式，或是全程绩效评价模式。

四、母子公司绩效评价模式选择的权变因素控制环境因素对母子公司控制模式的选择有着至关重要的影响作用，同样，选择和设计恰当的母子公司绩效评价模式也必须综合考虑这些控制环境因素。

信息处理的观点认为母子公司所面临的外部环境以及其战略、技术、规模、组织间的互赖性等导致管理不确定性产生，为了消除这种不确定性需要通过组织控制模式对信息进行相应的处理（Gaibraith，1973，1977；Tushman & Nadler，1978；Tushman & Nadler，1988）。

企业领导人人格观点则认为企业领导人的人格是影响组织结构、战略、控制模式以及组织文化的最重要因素（Miller & Droge，1986；Mille，Droge and Toulouse，1988）。