抵抗风险的措施
＜3.1＞风险评价和风险控制的策划
1、风险评价和风险控制的策划过程应作为一项主动的而不是被动的措施执行，针对评价出的重大风险采取响应的控制措施，控制措施选定从以下方面考虑：（1）消除危险源。

（2）降低风险级次。

（3）采取个体危险防护措施。

（4）上述三种方式联合使用。

2、根据项目风险评价和风险控制策划的结果，由项目部将负责编制《项目风险及其控制计划清单》，报公司和监理工程师审核确认，保障工程顺利实施。

当发生下列情况时，项目应组织有关人员重新进行危险源辨识与风险评价。

（1）相关法律、法规、作业条件等其他要求发生变化。

（2）项目的产品、活动和服务发生较大变化。

（3）相关方有合理抱怨和要求。

＜3.2＞风险因素识别
依据项目承包内容、分包管理、雇主付款、市场变化、气候条件等背景资料，本公司施工同类工程的经验及潜在的因素，本项目的风险主要存在于以下几个方面：技术风险，管理风险，过程控制风险，质量风险，市场风险，法律法规，职业安全风险，环境风险，雇主及利益相关者等方面。

＜3.3＞风险的分析及评估
根据风险存在的来源、性质、出现的频数，危害程度进行分析和评估，确认其可能产生，并做到事先预防，事中处理，事后有应对措施。

凡符合以下条件之一的危险源均应判定为重大风险：
1、不符合法律、法规和其他要求的。

2、相关方有合理抱怨和要求的。

3、曾经发生过事故，且未采取有效控制措施的。

4、直接观察到可能导致危险且无适当控制措施的。

＜3.4＞施工风险防范的重点及对策
1、工程进度风险
工程进度风险指在工程施工期间，因组织、质量、材料供应、不可抗力等因素而发生实际进度与计划进度的差异，这种进度差异在一般工程中不为明显，但在重点工程尤其在有关键里程碑目标、关死工期后门的工程中十分重要，它会给施工单位、建设单位乃至政府部门带来相当大的负面影响。

对策：
（1）发挥公司“总部控制、风险管理、专业保障”的优势，统一协调、统一组织，实现共同作战、全面保证的目标。

（2）一旦出现开工时间滞后需要压缩工期或者过程进度失控，我们将成立以公司为依托的指挥部，调派全公司的施工力量力保本工程施工顺利进行。

（3）提前与各劳务合作单位、各材料分包商、机械租赁商签订预租、预约合同，采取“冗余储备、冗余供应”的办法，储备一定量的劳动力、材料、工具，一旦须启动进度风险应急措施，能在极短的时间内保证各种材料、机械和劳动力及时投入生产。

2、人员安全风险
人员安全风险在各个本工程实施过程中都存在，但针对本工程而言，人员安全风险控制的重点是现场施工安全风险。

对策：
（1）施工区域严格封闭，禁止人员随意进出。

（2）严格按照施工安全有关条例采取安全措施，确保施工人员的生命安全。

（3）本工程中标后，将派人与保险公司联系，为工人及雇主、监理、总承包商管理人员及本工程购买相关保险。

3、分包商信用风险
分包商信用风险又称交易对手风险，是指分包商不履行或不完全履行义务的可能性，包括施工质量、工期和不遵守现场安全、环保等规定时所带来损失的风险。

对策：
（1）认真进行分包商的信誉调研，甄选合格并能满足本工程特殊需求的分包商。

（2）通过与选定分包商的详细交底和反复磋商，达成最大程度的共识，使双方对可能发生的问题都做到心中有数。

（3）通过合同签订前的合同评审工作，集中各方意见，其中包括技术、经济、
现场协调、管理等各方要求，使合同能全面、细致地涵盖全部控制点。

（4）通过合同执行过程中的监控，及时集中各部门在分包商执行合同过程中所出现的问题，及时给予指导和纠偏，通过管理和经济等手段避免可能出现的问题。

（5）听取和落实分包商的合理要求，给予其各方面可能的支持，严格按照合同条款支付工程款。

4、采购风险
采购风险是指因市场材料的价格、质量波动而使承包商不能获得预期产品或增加投资的风险。

对策：
（1）做好国内外材料及设备市场的价格、质量的调研分析。

（2）通过与材料、设备供应商的详细技术交底，使其完全了解总承包商对产品的质量、供应时间、到场方式、验收方式等需求，并要求其在报价时考虑到各方面因素。

（3）认真选择材料、设备的国外进口渠道和运输方式，作好运输费用的评估工作，确保运输费用在财务预测的范围内。

（4）通过合同签订前的合同评审工作，集中技术、质量、经济、工期、物流管理等各方要求，使合同能全面、细致地涵盖全部控制点。

（5）如可能，将通过签订长期的供货合同锁定产品的价格，合同中规定的材料设备的购买价格要涵盖生产及供应商的全部费用，且在整个施工期内有效。

（6）通过合同执行过程中的监控，及时解决出现的问题，通过管理和经济等手段避免问题的出现。

（7）制定替代性原材料应急计划以及其他替代方案。

5、管理运行风险
管理运行风险是指总承包管理体系的不完善或在执行过程中没有有效解决发生的矛盾而使个别目标在落实中产生困难甚至出现损失的风险。

它可能表现为：信息不畅、审核不利、工作流程出现错误或控制失效等。

对策：
（1）建立和完善本工程的总承包管理方案，注重其涵盖性和本工程特点的针对性。

（2）总承包管理机构领导层对管理方案达成高度的统一，并分工负责落实的落实工作。

（3）向各部门进行交底，将各项具体工作落实到人。

（4）对管理过程进行跟踪，及时调整运行方式和工作程序，以适应工程在不同阶段的要求。

（5）通过定期的专题会议，加强各方的工作沟通，加强相互协调，解决管理中的问题。

（6）在施工不同阶段，组织专门风险管理小组对风险进行预测分析，制定风险控制预案。

6、设计变更风险
设计变更风险是指由于设计图纸的不完善、不够深度、各专业综合不足，甚至存在设计失误等，将造成施工的返工、增加造价、影响工期，甚至影响使用功能等。

对策：
（1）对图纸进行充分、细致的审核，力求将全部问题发现在正式施工之前。

（2）组织各专业的图纸综合会审，发现专业间不交圈问题，尽量避免设计问题引起的经济索赔。

（3）与设计单位保持密切联系和沟通，协调设计单位的设计变更，使设计变更不影响工程的预期进度要求。

（4）组织人员绘制细部大样图、综合图，有效的指导施工的顺利进行。

（5）对可能出现的设计失误，本着对雇主负责的角度提出专业性建议，并协助雇主及设计单位妥善解决。