目标管理与绩效考核——张文老师张文老师简介：广州市智宝管理咨询公司高级管理顾问，蒙牛集团副总裁兼人力资源部总裁（原联想集团高级顾问、联想学院副院长、联想集团首席培训师），香港商学院副院长，清华大学、人民大学、北方交大等多所商学院MBA主讲导师。

第一部分一、绩效管理的前提1．一把手工程绩效管理决不是人力资源部的事情，必须是一把手管理，从老板开始。

2．系统完善从《泰勒科学管理》到现代的平衡计分卡，有多种绩效管理方法。

其实，最合适的才是最好的。

要把一套东西学扎实，学通，学透，要做到系统完善。

3．不二法则，简单，简单，再简单。

首钢模式，采用的是岗位责任制，曾是国内推广的，但首钢老板说其实是失败了，因为太复杂。

二、本次培训要达到的目的1．理解绩效管理系统实施的目的及意义。

2．掌握实施绩效管理系统相关的技能。

3．熟悉绩效系统实施的基本程序。

4．知晓绩效管理系统的监控实施要点。

三、实施绩效管理系统的意义1．公司的经营目标分解到部门和个人。

2．使员工明白自己的工作在整个公司运营中的作用。

3．使公司文化得以落实。

4．薪酬和奖励与个人贡献相联系，调动员工积极性。

5．通过公司经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力。

6．帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感。

员工能力提升以后，可以为公司做出更大的贡献。

·例子：松下幸之助在会议上很生气地告诉管理层：“松下是生产人才的，顺便生产点电器。

”大企业都是如此。

·亚洲上市企业绩效文化的表现：绩效文化：10家弱股东年回报率：6%14家一般、好17%5家优秀32%·基于经营战略的人力资源战略：经营战略∣∣∣资金战略技术战略人力资源战略短期效益中期效益长期效益HR平台：企业宗旨与目标………企业年度目标战略与组织发展………部门年度目标部门宗旨与定位………部门重点工作职责 / 职位………个人年度目标功能层：招聘薪酬培训业绩管理后备干部……运作支持：HR组织发展与队伍建设人事信息管理系统·绩效管理中遇到的问题：A．业务人员：有职责，有年度目标。

B．职能人员：有职责，无年度目标。

→业务人员否认职能人员。

回避矛盾是懦夫的做法。

→三点：目标明白吗？清晰吗？量化吗？四、绩效管理系统的实施程序·岗位职责的确定：职责的履行：主要职责→被考核人：完成工作目标工作目标（月/季/年）→考核：激励/ 反馈/ 辅导价值观的行为表现个人发展计划↓↓↑↑薪酬与奖励：绩效考核：薪酬的调整←工作目标完成的结果其他奖励←价值观的行为表现工作能力的评估*注意点：绩效考核谁来管理？·干部99%是从基层升上来的，但98%的都没有学过管理。

·是激励效果好，还是臭骂一顿好？·有时花很多钱去学习激励课程，有没有用？不一定，因人而异。

不一定，因事而异。

不一定，因时而异。

·要做好管理，首先要做人，这是管理之道。

还要做好绩效管理，这是管理之术。

·企业的天职就是赚钱，绩效管理把企业目标与个人目标结合结合在一起，这是管理者必备的能力。

·绩效管理是全员管理者还是人事部的事情？答案是前者。

·建立绩效管理体系，首先要建立绩效文化，以绩效管理为纲，纲举目张。

如海尔的绩效文化是：业绩论英雄，赛马不相马。

五、实施绩效管理系统所需的技能1．设定工作目标的技能。

2．考核评估的技能。

3．对员工激励、反馈和辅导的技能。

4．面谈的技能。

5．制定发展计划的技能。

六、企业为什么要考核？·考核的目标：追求效益的最大化。

1．技术层面：产品更新，设备改造。

2．人的层面：激励员工的积极性。

激励一小部分人还是激励大多数人？·一定要激励尽可能多的员工的积极性，同时规则要公平、公正。

但是，只要跟人打交道，从来就没有公平、公正，因为每个人的期望值是不一样的。

每个人的生理状态也是不一样的。

公平、公正不可能做到。

·激励尽可能多的员工，应该做到的是合理、和谐。

要做到合理、和谐，一要适度地量化指标（合理），二要绩效面谈（和谐）。

如做不到这两点，就不用做绩效了。

·考核不是为了考核而考核，不是为了发奖金而考核，不是为了评价员工而考核，更不是为了扣钱而考核，考核是为了激励尽可能多的员工而考核。

·合理，解决50%的问题；和谐，解决30%的目标。

·把与员工的争议从考核阶段放到目标设定阶段。

第二部分目标设定本部分培训的目的：1．澄清目标、职责的具体内涵。

2．提供目标和职责的清晰写法的工具。

3．探讨部门日常管理中的目标管理。

·很多企业不明晰这些概念：A．职责：做什么？定性两点：部门职责个人职责B．目标：做到什么程度？定量C．计划：怎么做？举例：我要结婚。

定性，是职责。

我要在五一前结婚，喜宴20桌。

定量，目标。

我要现在找女朋友，4月份订婚，五一结婚，筹备……是如何做，计划。

·目标与计划可在时间和空间上转换。

分公司的目标是总公司的计划，短期目标是长期计划的一部分。

·职责是定性的，不能考核，考核没有任何意义。

要考核定量的，但职责是目标的来源之一。

如：吃饭（不能考核），吃多少（可以考核）。

·绩效管理要掌握五张表：A．岗位主要职责表B．工作任务表（目标）C．企业价值观、行为表现法D．个人发展计划表E．年度规划法·目标制定与绩效考核谁更重要？是目标制定。

对目标的目标是：到月底，员工自己可以通过加加减减计算出自己的得分，且与上级打分差不多。

所以，目标制定要严格，严格，再严格。

一、绩效管理书的填写·前提澄清：A．岗位都是有价值和职责的。

B．部门工作都是有目标的。

C．实际上每个部门都要在日常管理中考核目标。

D．部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具。

E．写清目标是目标管理方法的前提。

→清晰化= 写出来= 统一= 管理效果（一）．岗位主要职责的填写1．如何确定岗位职责：澄清主要责任→沟通部门工作重点→设定员工的工作目标→与员工达成一致2．职责的履行：A．激励：谁激励员工？什么能激励？怎样激励？→你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工发自内心的感谢表达出来。

B．反馈：正面反馈反面反馈→只有及时提供反馈，才能确保员工工作不致偏离正轨。

反馈应具体，不应模糊。

C．辅导：辅导步骤：讲授演示，让对方尝试，观察表现，积极评价。

、→辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。

3．填写主要职责时：A．考核周期以财政年度为准，及时由于部门组织调整，导致绩效管理书写滞后，也要按财政年度填写。

B．岗位主要职责要用简明的语言描述，该岗位所承担的职能和主要职责（工作项目）。

C．岗位主要职责不要超过3项。

4．职责写什么？A．写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。

B．公司为什么设立该部门？期望做什么？完成什么功能？做哪些事情对公司有增值？C．功能= 部门或岗位的价值= 职责= 应该做什么？5．准确的职责的一些动词·企业中动词最重要。

少用形容词，因为无法衡量。

·常用动词举例：管理统筹维护建议委任计划组织控制分析决定激励批准发展协商指派指导协助保证参与审核建立履行授权实施提供跟进提议支持推动检讨控制发出监督………6．职责书写的注意点：A．职责必须与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。

结果管理，而非过程管理。

B．职责有大有小，以岗位中主要的，重大的为主，不涉及细节。

不要太多，不要超过三项。

C．职责不是考核点，但它是目标的来源之一，也是部门进一步明确价值之所在。

（二）．工作目标的填写1．目标的定义目标，眼睛看得见的标杆，看不见的，是幻想。

·一个企业能做很多行业，但心勿多用，要产业聚焦。

如：蒙牛，一心一意做牛奶，聚精会神卖雪糕。

·岗位今年的工作？为了什么？今年做什么？做到什么程度？目标= 标杆=说法2．目标来源·三大来源：岗位职责，上级交办，客户需求，别的都不是3．考核标准·五大考核标准：A．数量。

（如产品数量，处理零件，接电话，见客户，销售额，利润等。

）B．成本。

（支出费用的数额，实际费用和预算的对比。

）C．质量。

（合格产品数量，错误的百分比，投诉的数量。

）D．时间。

（期限。

）E．客户（上级）的评价4．好目标的原则：SMART原则A．具体的上级和员工都明白最终结果是什么。

B．量化的考核标准上级和员工知道如何衡量结果。

C．具有一定挑战性的既有实现的可能又有挑战性。

D．时间性E．员工拥有完成目标的权限，能得到其他部门和其他人的协助。

F．目标分轻重缓急，优先次序。

G．文字上阐述简洁明了。

5．目标书写的原则：能量化的量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。

·如何细化？剥茧抽丝，直指目标，找到关键点。

·形容词坚决不能做为考核标准，因为形容词说不清。

·要考核关键指标，不仅仅对公司有关键业务指标（KPI），而且对每个目标都有关键指标。

·拿到员工的计划表，问三个问题：A．能不能考核？B．五大标准到底是哪个指标？C．是不是关键指标？只有全具备，才是好目标。

任何一条不是，去掉或重写，而非修改。

·数据是否准确，参考三方面：上级希望，历史数据，同行数据。

6．填写目标注意事项：A．目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。

B．目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重。

C．具体某项工作目标可通过季度或月度中将目标细化。

D．只要是清晰的，可考核的就是部门目标。

形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。

E．用简洁的语言说明为了什么效果，做什么事。

F．年度工作目标和项目（月/ 季）目标的区别主要在于周期的不同，具体属于哪种工作类别并不太重要。

G．工作目标之外的成果在期初可填也可空缺，重要的是在考核与被考核者之间要对此项在考核中的位置达成一种共识。

7．确定岗位工作目标的步骤。

·澄清主要责任→沟通部门的工作重点→设定员工的工作目标→与员工达成一致A．沟通部门的工作重点注意：a．将公司的工作中心落实为部门的行动计划。

b．将部门的行动计划落实为个人的工作目标。

c．将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标。

B．设定员工的工作目标要注意：a．澄清员工在完成部门任务中的角色与职责。

b．将部门的行动计划落实为个人的工作目标。

c．将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标。

C．我们强调与员工达成一致。

a．概述讨论的目的和有关信息。

b．鼓励员工参与并提出建议。

c．对每项工作目标进行讨论并达成一致。

d．就行动计划和所需的支持和资源达成共识。

e．总结这次讨论的结果和跟进日期。

二、易混淆的概念1．职责与目标的区别职责目标内容应该做什么做到什么程度作用岗位功能设定的标杆时间固定的，长远的今年（时限）清晰度笼统的具体的，可考核的设定方式必须做的可选择的·例子：*职责：为保证按时完成，建立、完善、监控物料体系。