年度绩效分析报告2006年行将结束，各个部门的绩效也已经陆续归结，对此做一个总结分析并对公司部门绩效考核方案本身的实际运行做分析，有助于明年的部门业绩考核工作开展，并由此对公司的战略目标达成起促进作用。

一、2006年部门绩效考核办法2005年年底，公司总经理室为保障完成2006年度经济目标，制定了2006年度的部门业绩考核办法，对各个部门的考核指标、指标值、考核与薪资的挂钩办法等做了明确的规定。

（一）考核项目考核指标方面，公司设定了各个部门的KPI（关键绩效指标，下同）和公共考核项目。

KPI 包括质量指标和时效指标，公共考核项目包括成本控制和安全生产等方面。

（详见表1.1）表1.1 各个部门考核指标KPI指标值方面，所有以百分比表示指标值的，指标都是98%。

其他一些指标，以数目（次数）表示，包括品管部的和营销部的指标。

公共考核项目，以年初设立的计划目标为主，侧重于成本和安全控制方面，以期为公司的运营提供安全生产、高效运转方面的支持。

（二）考核频次月统月析，部分考核项目月统季析。

（三）数据来源按照业务流程走向，确定考核数据的提供部门。

要特别指出的是，部分考核数据的提供部门，是被考核部门本身。

（四）考核结果与薪资的挂钩部门所有人员的，其岗位工资的一部分是考核工资。

月度考核结果从两方面影响考核工资：1，考核工资随考核结果对部门平均考核结果的达成程度进行调整；2，如达到考核目标，另外增加考核奖金。

（五）考核性质比较考核办法。

二、各个部门的业绩分析对于各个部门的业绩分析，主要分析两个方面：部门业绩的指标达成情况1、部门业绩的年度波动情况。

(详见附件《年末职能部门考核数据整理》)（一）营销部营销部部门业绩的指标达成情况如下表：年度内的业绩波动情况如下图所示：1考虑到目前（12月份）12月的考核数据并没有统计，因此，本报告中的“全年”，指的是2-11月份。

（二）研发部研发部部门业绩的指标达成情况如下表：考核项目06年目标06年实际设计选送数48个/月125个/月设计中单108625美元/月92016.64美元/月2从最后的结果来看，设计选送数指标已经达成，且远远超出，指标达成率260.42%。

设计中单指标没有达成，达标率84.71%。

年度内的业绩波动情况如下图所示：由上图可知，研发部的设计选送业绩各月一直在80项以上。

4月份的时候，达到了最高峰（实际数据为233项），然后5月份回落到低谷。

5月份开始，一直到11月份，此项业绩基本上是处于上升的，虽然没有再达到4月份的峰值（11月份为165项）。

从总体上来看，本项业绩具有较大的波动性，最高值出现在3月份，实际业绩为289894美元。

年度的业绩达标率为84.71%，但是达标的月份只有3个，且4、5、8、9月份的业绩不及指标的一半，主要是靠3月份的业绩拉升了全年的绩效。

211月的该数据还没有获得。

（三）工程部部门业绩的指标达成情况如下表：考核项目权重06年目标06年实际3工程资料份次正确率30%98% 85.79% 工程资料份次及时率30%98% 77.06%样品一次合格率20%98% 96.65%交样及时率20%98% 84.10% 部门年度的业绩达标率如下表：考核项目权重达标率工程资料份次正确率30%87.54%工程资料份次及时率30%78.63%样品一次合格率20%98.62%交样及时率20%85.82% 从达标率来看，年度没有一项指标是达标的。

业绩最好的指标是样品一次合格率，达标率是98.62%。

业绩最差的指标是交样及时率，只有85.82%。

年度内的业绩波动情况如下图所示：从上图的曲线走势可以看出，除了样品一次合格率曲线近似沿着一条水平线上下波动以外，其他三条曲线总体上呈现向上的趋势，意味着三个指标的达标率是在上升的。

但是也可以看出，没有一条曲线能一直维持在98%的水平线上，说明工程部的业绩还有很大的改善空间。

（四）生产部部门业绩的指标达成情况如下表：考核项目权重06年目标06年实际成品批合格率50%98% 97.81%成品按期交货率50%98% 89.9% 作业效率/98％－102％98.86%工时利用率/85％－90％89.97% 考核生产部的指标本来还有一个，生产计划及时准确，但是由于数据本身的问题而只有统计没有进行分析。

成品批合格率06年月平均的实际绩效是97.81%，略微低于98%。

成品按期交货率指标则低于目标将近9个百分点。

年度内的业绩波动情况如下图所示：3指标业绩的计算方法是将各月的达标率简单平均。

但是从严格意义上讲，年度的指标达标率应该采用加权平均计算。

因此本《分析报告》的数据仅供参考。

从曲线图上可以看出，成品批合格率曲线从2月到10月一直较平缓，11月出现了大幅度的下滑，将本年度的整体业绩也下拉了很多。

成品按期交货率曲线很不稳定，波动幅度很大。

低谷出现在6月份，只有76.32%。

从最近的几个月来看，这条曲线总体上是上升的。

（五）采购部部门业绩的指标达成情况如下表：考核项目权重06年目标06年实际打样材料按期到货率20%98% 84.56% 生产材料按期到货率40%98% 81.65% 到料批合格率40%98% 94.36%材料价格考核/51％－53％49．64%打样材料按期到货率指标达标率为86.29%。

生产材料按期到货率指标达标率为83.32%。

到料批合格率指标达标率为96.29%。

材料价格考核指标，实际业绩数据为49.64%,在51％－53％比率的下方。

年度内的业绩波动情况如下图所示：在各条曲线当中，生产材料按期到货率曲线在经过2月到4月的快速提升以后，基本上就是在80%-90%区间徘徊。

生产材料按期到货率曲线在经过4月到7月的快速提升以后，基本上就是在92%-96%区间徘徊。

到料批合格率基本上是围绕着95%的水平线上下波动。

材料价格考核曲线，有7个点落在47.7%-50.2%区间内，说明材料销售比大部分是在这个比率之内。

（六）设备部部门业绩的指标达成情况如下表：考核项目权重06年目标06年实际生产准备及时完成率50%98% 97.50%设备故障及时排除率50%98% 91.25%生产准备及时完成率指标略微低于98%，缘于6月份有一个生产工具没有及时提供。

设备故障及时排除率是考核指标的93.11%。

年度内的业绩波动情况如下图所示：设备故障及时排除率曲线，在经过4月-7月的波动以后，开始稳步上升，说明这项业绩开始改善。

生产准备及时完成率曲线呈V字形，是因为6月份的业绩大幅度下滑，其他各月都是稳定在100%。

（七）仓储部部门业绩的指标达成情况如下表：考核项目权重06年目标06年实际进出仓及时率40%98% 99.52%盘点帐物卡30%98% 89.75%发料准确性30%98% 100.00%求，且发料准确性一直是100%。

年度内的业绩波动情况如下图所示：从上图中可以看出，盘点账物卡指标曲线波动幅度较大。

尤其是2月和6月，这两个月是处于低谷。

（八）财务部部门业绩的指标达成情况如下表：结果是98.5%。

订单核算准确性考核，2月份的时候为0%，导致年度考核结果大幅度地降低，达标率是86.63%。

年度内的业绩波动情况如下图所示4：因为过程检验漏检、错检考核指标没有设立相应的指标值，因此无法判定年度的达标情况。

没有达标的两项考核指标是外部的投诉与索赔考核，成品已经出现了索赔，每月平均是0.9次。

进料与首件的漏检、错检两项考核是达标的，并且从数据上来看，还是做的比较好的。

年度内的业绩波动情况如下图所示：4由于其他两项考核指标达标率都是接近100%，因此不再用曲线表示。

从上面的曲线图可以看出：在首检指标方面，7、9、11月份出现了一次首检不到位的情况。

过程检验曲线的高点出现在6、7、8月份。

进料检验曲线前面几个月较高，后面几个月就是与0次线重合了。

样品的投诉与索赔曲线波动没有规律，高点出现在5月份，该月份出现了4次投诉。

成品的投诉与索赔曲线总体上是下降的，但是在4月份，投诉和索赔加起来一共是9次。

考核项目06年目标06年实际安全保卫失职无失职事件出现两次服务投诉无投诉无投诉当投诉。

但是在安全方面，7月份出现了车祸。

从总体上来看，部门业绩是比较不错的。

三、06年考核办法存在的问题及解决方案（一）考核指标的设置首先，有些指标不宜设置为百分比的形式。

包括：1，考核设备部的“生产准备及时完成率”指标。

理由是，这个生产准备主要就是提供工磨具，一个月在3—6次之间。

考核下来，要么是100%完成，要么是大幅度低于98%，因为其基数小。

建议，改为按次数考核，同考核品质管理部例。

2，考核财务部的“报表提交及时率”。

理由是，一般报表提交都是及时的，不及时是个别现象。

建议，改为按次数考核，同考核品质管理部例。

3，考核车间的“报表提交及时率”。

理由以及解决方案同上。

（二）指标值的设置指标值方面，存在的主要是问题是将目标一律设定为98%。

理由是，各个考核指标达成的难易程度是不一样的，尽管有被考核部门的员工整体能力因素存在，但是客观限制也必须要考虑到。

建议，总结2006年各个部门的指标达成情况，并根据各个部门的实际情况，提出新的指标值，或略高于2006年的实际绩效，或大幅度高于实际绩效。

另，设计选送数指标总是实际远远高于目标，建议，设立更高标准。

（三）考核奖励1，指标的牵制作用。

对各个部门设置两个以上指标的目的，是为了产生一个牵制作用，防止各个部门的短板的出现。

但是考核奖励设置的存在，还是会影响到这个牵制作用。

被考核部门，肯定会先努力完成奖励高的绩效指标。

建议平衡各个指标的奖励。

2，考核奖励时，“部门人数”的确定。

一旦实际绩效高于指标，奖励就会发生，奖励的计算公式通常是：M=（X-98%）*P*100*Y，公式中，M为最后奖金，X为实际绩效，Y为奖励基数，P是部门人数可知，P对奖励金额起着重要影响。

部门人数庞大，则奖励相当高。

而在工程部，开单员的绩效和打样员的绩效往往互不相关。

建议：坚持“谁贡献奖励谁”，而不是仅仅“部门贡献奖励部门”。

对打样室的绩效奖励分开，奖金先归在工程部，部经理决定分配。

（四）数据归口有些考核指标，数据的归口问题没有解决好。

以至于无法进行收集数据，比如，产前样用料。

（五）考核频次部分考核项目，月统月析会妨碍考核工作的进度。

比如，“设计中单”，建议改为季统季析。

（六）指标定量问题部分考核指标，看上去是定量的，比如样品投诉索赔指标，但是实际上，样品投诉的概念模糊不清。

建议会同相关部门，包括营销、品质管理、工程、企业管理等部门商讨并定义，消除定性因素。

（七）数据来源部分考核数据出自被考核部门，考核数据的严肃性受到威胁是很自然的。

建议所有数据都有不同的部门提供，被考核部门不能提供考核自己的指标数据。

四，2007年的部门业绩考核工作计划主要是明年绩效考核办法的改进和与今年考核方案相互衔接的问题（07年考核的规划方案），考核过程控制。