2019年市场战略目标
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现状分析
通过分析东风公司营销管理体系的现状，对照达成目标所必须的成功要素，识别两者 之间存在的差距和改进机会。
决策能力分析
分 析 焦 点
•战略与决策 •营销组织体系 •市场管理* •销售管理* •服务管理* •信息管理* •监控、评价与激励制度
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资源利用率和竞争力分析
细分市场 轿车 重卡 中卡
市场份额 (2000年) 8% 24% 47%
盈利能力EBIT (2000年) 高 高 低
产能利用率 (2000年) 33% 90% 47%
产品线较宽，但轿 车、轻卡、中客、 轻客等细分市场的 占有率较低，产能 利用率与国际企业 的85%相比存在很 大差距。
组织结构分析
业务管理分析
侧 重 点
信息技术应用分析 * 本项目将重点分 析的部分，其他部分 不是项目范围的重点， 只是初步的分析和建 议。 东 浦 信 息 技 术 有 限 公 司
保障制度分析
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e:
策速度慢 决策周期 ），计财 度指标制 月份开始 己报实际 润，汇总 ，计财部 计划和指 月份以后 给各经营
轻卡
大客 中客 轻客 底盘 整车 底盘 整车 底盘 整车
6%
21% 0% 19% 1% 7% 2% -
低
低 中 低 中 低 低 -
20%
30% 30% -
微车
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营销组织体系
存在的问题
整体协同运作的能力较差
原因
•总部与各经营单位的权责定 位需进一步明确 •集权与分权的界定不清晰， 管理边界模糊 •营销与服务网络分布疏密不 均，覆盖效果差 •缺乏规划和整合
•市场战略 •内部组织结构与职能定位；外部组织网络 •市场营销、销售和服务的整体业务流程 •市场、用户和客户的动态信息收集、分析和 预测 •营销管理体系的监控、绩效评估和激励制度
ห้องสมุดไป่ตู้
决策支持
监 控 、 评 估 与 激 励 制 度
制度支持
营销战略与 决策 组织体系 组织支 持
流程支持 业务流程
信息管理 信息支持
决策支持
监 控 、 评 估 与 激 励 制 度
制度支持
营销战略与 决策 组织体系 组织支 持
流程支持 业务流程
信息管理 信息支持
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市场、销售和服务管理
从营销战略和决策、营销组织体系、业务流程、信息 管理，以及相关的管理制度等多个视角，全面分析和 审视东风公司的营销管理体系。
市场、销售和服务管理
从营销战略和决策、营销组织体系、业务流程、信息 管理，以及相关的管理制度等多个视角，全面分析和 审视东风公司的营销管理体系。
•市场战略 •内部组织结构与职能定位；外部组织网络 •市场营销、销售和服务的整体业务流程 •市场、用户和客户的动态信息收集、分析和 预测 •营销管理体系的监控、绩效评估和激励制度
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对东风公司未来市场战略的理解
2019年市场战略目标
东风公司发展愿景： •产品组合：轿车和载重车 为重点 •主营业务收入：800亿元
以轿车和重型卡车为发展重点，以存 量资产的盘活和优化配置为手段，通 过国际合作全面提升核心竞争能力， 力争在2019年以前实现国内市场占有 率不低于20%，主营业务合并销售总 额相对于2000年提高两倍的战略目标。 以提高整体竞争能力和经济效益为目 标参与汽车行业的重组和整合，通过 建立自己独特的品牌及价值定位确立 东风在中国乃至世界汽车行业的市场 地位，力争在2019年以前成为真正具 有国际竞争力的汽车集团
• 集团公司下属经营单位共有21个营销体系，整车平均销量仅为1万 多。 2000年整车总销量22.6万辆，经销商总数？单位经销商销量？ 销售/服务人员总数约4800人，占总人数比例为3.93%，而国际企业 一般为10%左右，需要在精简非直接人员的同时，充实销售/服务队 伍。
改进方向
•进一步明确和调整总部与经 营单位的职责定位、管理边 界 •配合业务整合，调整组织结 构 •制定经销商和服务商评定标 准和管理制度 •合理设计和调整外部营销与 服务网络，规划网络布局 •构建四位一体的营销组织体 系 •配合业务整合，精简机构， 人员投入向一线转移 •借助信息技术，实现扁平化 管理
客户、渠道、资金和人才资 源未得到有效利用
组织结构复杂导致运作成本 居高不下，单位人员效益贡 献率低
•人力资源配置冗余，非直接 销售与服务人员比重过高 •缺乏信息技术的支撑，管理 幅度有限，层次增加而导致 内部交易成本增加
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营销组织体系现状分析
2000年营销组织体系状况
•国内市场占有率>20%
•净利润率>8% •独特的品牌和明确的价值 定位
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达成目标的成功要素分析
需要具备的成功要素
•对市场敏锐而且具备快速准确的 分析决策能力 •强有力的品牌管理和产品管理 •产品组合：轿车和载重 车为重点 •主营业务收入：800亿元 •国内市场占有率>20% •净利润率>8% •独特的品牌和明确的价 值定位 •快速响应的营销和服务网络 •低成本高效率的扁平化组织结构 •协同方式下的具备快速响应能力 的业务流程 •集成化信息技术的有效支撑 •集中监控与授权、业绩评价和激 励制度的有机组合
战略与决策
存在的问题
决策速度慢，准确性低
原因
•缺乏科学完整的数据分 析模型 •从信息收集、汇总、分 析到最终决策缺少必要 的规范流程 •缺乏统一的信息标准和 信息系统支持 •总部市场管理部与各板 块之间的职责定位和管 理边界有待进一步明确 •缺乏成熟的产品管理能 力 •历史沿革下的大而全模 式 •对自身资源的可获得性 和细分市场的容量缺乏 合理的评估
改进方向
•明确和调整总部与各经 营单位的职责分工 •制定市场分析和决策的 信息标准 •优化和规范市场信息分 析和战略决策的流程 •借助信息技术，构建信 息管理系统，辅助决策
发到上市， 多少？
虽然产品系列丰富，但 大部分产品线缺乏足够 的竞争力
•建立科学的分析模型 （例如“五种竞争力” 分析模型） •充分运用资产重组手段 调整产品线结构 6