工程项目管理部管理办法二О一三年八月前言随着时间的推移和形势的变化，公司适时组建了工程项目管理部，由于工程项目出现了许多新特点、新情况，先前的管理模式已不能适应当前公司跨越发展的需要。

为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有据可依、有章可循，我们在公司相关部门的配合下，综合近几年来公司出台的项目管理文件，出台了《项目管理办法》来适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。

《工程项目部管理办法》从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全过程的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。

目录项目经理的责任和能力建设第一章一、定位角色定位角色定位对单项的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关初级项目经理系维护负责;负责单项运作统筹，协调对外关系，进行项目团队管理。

对多个项目、多专业或中等规模项目的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关系维护负责;负责项目运作统筹，协调中级项目经理对外关系，维持与开发客户关系，进行项目团队管理。

对整个大区的业务开拓、中高端客户开发与维护、项目协调负责;负责协调区内各项目之间的资源、进度，监控项目成本，协调项目客高级项目经理户关系，开拓、维持片区内的中高端客户。

一、知识要求初级项目经理等级知识要求1.掌握项目管理的基本知识和管理工具；2.掌握公司关于项目进度、质量、安全流程和办法；3.掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和办法；4.掌握所属专业施工规范及验收标准；5.掌握工程概预算知识；专业知识初级项目经理了解招投标基本知识；6.7.掌握团队运作知识及团队管理的基本理论；熟悉员工培养、激励基本理论；8. 9.熟悉绩效管理的流程与技巧；熟悉基本的财务和税务知识。

10.1.熟悉客户工作流程和项目管理制度；2.熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律法规；周边知识3.熟悉与项目相关的客户施工管理人员信息；4.了解行业的技术、市场发展趋势。

1熟悉公司项目管控体系内容2认同公司企业文化，熟悉公司员工行为准则3熟悉公司、分公司的人事、财务、市场、行政理制度与政策4熟悉有关的质量、安全管理标准5熟悉项目管理相关的各部门的组织结构运作序等公司知中级项目经等知识要1掌握项目管理的基本知识和管理工具2掌握公司关于项目进度质量安全流程和办法3掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和法4掌握所属专业施工规范及验收标准5掌握工程概预算知识6熟悉绩效管理的流程与技巧7熟悉招投标规范和流程专业知熟悉合同流程与合同规范内容8掌握多团队协调管理方法；9.掌握人员激励、培养知识和技巧；10. 11.掌握目标、绩效管理理论与方法；中级项目经理熟悉财务管理和税务基本知识；12. 13.掌握应用文档、公文的写作方法。

14.熟悉运营商项目运作流程和管理制度。

1.了解公司和行业的发展趋势；熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律2. 法规；招投/3.熟悉公司业务相关的经济法内容（合同法周边知识标法律法规等）；熟悉客户的项目运作流程和项目管理制度；4. 5.熟悉与项目相关的客户管理层的信息；了解竞争对手的技术能力、服务水平。

6.1.熟悉公司项目管控体系内容2.熟悉公司财务管理、市场拓展、人力资源的各项公司知识管理制度和流程；3.了解公司市场发展动态和营销策略。

高级项目经理二、技能标准初级项目经理2参与过审核项目预3参与过项目验收（初验4参与运作过现场项目管理工5参与过项目结1参与过业务推广与交2成功（无因标书原因导致废标）组织标书制3成功运作过部门层次的项目管理工1组织过业务推广与交参与过商务谈2成功运作过分公司层次的项目管理工3.第二章自行施工项目经理部的组建一、项目经理部领导班子的组建项目中标后，公司将组建项目经理部领导班子。

项目经理负责人由公司提名，其它人员由项目经理负责人及公司共同提名组成。

二、项目经理部机构和人员配置（一）项目经理部的组织机构应根据项目的规模大小、技术复杂程度、管理跨度等因素，由项目经理部和公司人力资源部协商，按照精干、高效、一专多能的原则设置管理机构。

三、项目经理部主要权力、责任、利益项目经理部依据工程承包合同和公司有关规定履行权力、承担责任和实现利益。

（一）主要责任。

1．为全面履行项目管理责任，必须依据公司有关规定制定出一整套符合项目特点的项目经理部管理办法，并认真贯彻执行。

2．确保项目独立核算，成本按项目归集，资金“AB”帐户管理。

3．确保全面履行甲方合同条款。

4．认真与公司签订责任成本书。

5．确保项目安全无重伤及以上事故。

6．确保项目无大的质量事故。

7．确保项目进度与按期结算。

．确保项目按期足额完成应上交公司各项上交款（此条款适应业务员，并可协作努8．力完成）。

9．确保正确实施技术方案和新技术的推广。

10．培养和推荐先进管理人才，总结项目二次经营、生产管理经验。

11．组织编写竣工文件和决算资料，负责工程验交。

12．执行公司因特殊情况下的有偿资源调配决定（如工程应急支援及加班等事务）。

13．努力加强管理，降低成本，提高项目经济效益和职工收入。

14．对项目及公司有关资料负有保密责任，如二公司中标项目及中标通知书（无论以任何资质中标）、投标工程量清单、投标施组、报价、业绩资料、合同、各类获奖证书未经公司领导批准，任何单位和个人不允许转借给其他单位和个人。

（二）主要权力。

1．施工组织方案初步设计与报批权。

2．施工生产劳动力组织与解除权。

3．项目管理者、生产者的劳动报酬决定权。

4．施工生产用物资、机械依照合同及公司规定采购权。

5．施工生产过程中预防安全、质量问题处置权。

6．项目进度结算、资金收取与使用权。

7．工程分包草案、报批与执行权。

8．项目施工生产过程中的二次经营权。

9．公司授权处理与业主、设计、监理、地方政府、集团公司工程指挥部等各方面的关系。

10．完工项目的财产有偿内部移交权。

（三）项目经理部利益。

1．公司及时对项目进行考核，足额兑现。

项目责任成本节约兑现，超支进行经济和行政处罚。

2．项目因自身努力额外获得的利益，公司依据制度给于奖励或额外提留。

3．项目管理者、生产者应得到合理的个人经济利益。

4．公司对项目管理绩效进行综合考核，项目各项指标完成的好坏与全体管理者的各种利益挂钩。

第三节项目办事处的组建第四节对分包工程项目经理部组建的要求为应对业主及地方关系的需要，实体分包的工程项目必须设立项目办事处，负责统一处理对业主的关系。

具体事务由承包人负责办理，办事处负责审核和监管。

一、内部员工个人承包项目经理部的组建内部职工承包工程项目施工，实行内部竞聘。

人力资源主要由内部承包员工个人解决，个人配置有困难的，向公司人力资源部提出人员配置计划，仍无法解决的，由内部承包员工解决。

．第二部分项目经理部责任成本管理制度第一章责任成本管理程序及主要控制台帐第七节责任成本管理程序项目经理是责任成本管理的第一责任人，财务部是牵头部门。

项目经理部应该结合项目特点，建立更加详细的责任成本管理程序，并认真遵照执行。

1.进行单项或分部工程的分析划分。

项目经理部在进点后，应着手研究和明确划分各单项或分部工程项目（单项工程很大时就要分部），划分原则是：一要便于工程施工，二要便于分包管理，三要便于成本核算，目的是为了便于做到责任客体和责任主体相统一，这是做好项目施工、分包管理、物资控制及成本核算的基础，因此，要划分合理。

此项工作应由项目经理负责，技术部门、预算部门、物资部门、财务部门参与完成。

2.计算单项或分部工程设计数量、物资预算消耗数量和单价，进行实际成本测算。

依据上述项目划分要求，及时计算出单项或分部工程物资预算消耗量和预算单价，要有正式并经过审核的书面资料，此项工作由工程部负责。

及时、认真地对项目进行实际成本测算。

对项目工程数量、设计等方面存在错漏等问题进行研究并提出变更索赔计划、工程分包、物资采购甚至于内部责任成本签订打下基础。

4.工程分包管理。

工程分包分为资质审查、合同签订和结算控制两大部分。

要对单项或分部工程依据施工组织设计，有序地进行分包，签订包工包料的合同，或签订包工不包料的合同，此项工作应由分包小组负责，公司预算合同部监控。

要做到所有项目都有责任主体，所有费用都有责任主体负责。

分包工程控制的重点在：1、必须坚持严格审核资质，先签合同后施工，并约定施工范围、结算支付和违约责任，大包工程分包必须要求外协队伍交纳履约保证金，防止风险产生。

2、分包工程结算过程中的实际完成数量与设计数量比较控制和合同单价与结算单价比较控制。

3、要起用两个控制表格：开累设计数量与完成结算数量控制表；分包工程结算控制表。

8.进行日常会计核算和财务管理，期末编制财务报表。

进行日常成本核算、资金与资产核算、债权债务核算、业务成果核算等，并建立开累分包单位结算付款控制台帐，建立项目资金预测表，整体分包工程资金拨付监控表。

各部门在统一时间内提供有关数据，财务出具月、季报告。

9.经济活动分析并提出完善管理措施。

开展经济活动分析，就验工计量、变更索赔、资金、成本、工程分包、物资采购与消耗控制、成本盈亏、债权债务等方面进行深入细致的分析，重点明确就如何实现变更索赔、如何节约分包成本、如何降低物资采购成本、如何控制物资支出、如何催收债权、如何进行债务支付折扣及合理延期支付债务等方面提出建议和措施，待经理办公会议研究决定后，认真落实。

第八节责任成本主要控制台帐第二章项目责任成本预算管理制度第九节项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算项目经理部自行编制的责任成本预算是在项目进场后，相关部门根据现场实际情况编制的责任成本预算。

及时编制该预算是项目“摸清家底”、分析投标利润空间、找准变更索赔切入点的重要工作。

一、编制依据1.与业主签订的合同书、项目招投标文件、答疑书2.实施性施工组织设计及施工图实际工程数量3.公司工程项目内部费用定额4.公司相关的费用控制办法和文件5.实际采购材料价格及其他现场考察资料二、编制过程和方法1.项目经理部进场后，经理部各部门要及时对现场进行施工调查，为编制科学合理的责任成本预算提供依据。

2.工程部要及时对现场进行复测，审核设计图纸的工程数量，并将审核后的实际工程数量报预算合同部或预算主管人员作为编制责任成本预算的依据。

3.进场一个月内，物机部要多方了解主要材料价格（特别是三大材和地材价格），积极组织现场主要材料招标采购工作，并随时将材料价格信息报预算合同部或预算主管人员。

4.预算合同部或预算主管人员根据工程部提供的实际工程数量清单、物机部提供的材料价格，根据施工现场实际情况并参考公司内部费用定额利用制造成本法编制工程项目责任成本预算。