●制定竞争策略时，有意识搜集 有关政策、客户、行业、竞争对 手信息并加以分析，但有时市场 敏锐度及应对灵活性不足 ●有投入产出意识，但在策划举 措时容易分散精力，致使结果偏 差 ●很少进行内外部经营环境分 析，制定竞争与经营策略没有明 确的效益目标，只是完成规定动 作 ●在运营策略实施过程中难以进 行优先级判断，难分主次
的竞争优势 ●主动整合各方资源，与社会各 界建立协作共赢的长期战略伙伴 关系 供应商、媒体、渠道等资源 ●及时感知资源条件变化，维护 与社会各界的长期合作关系，有 效处理突发事件
精通本业务领域知识与技能，保持并持续提升专业权威性。 层级四：行业领先，智慧贡献 层级三：紧跟趋势，专业熟练 专业 持同步 管理 ●是新专业、新体系、新技术的
标。 层级二：主动思考，行动保守 层级一：满足现状，墨守成规
●不满足现状，主动思考工作中 仍能提高的地方，但在采取行动 时习惯性采取已有经验方法，最 终达不到变革提升的目标 ●面对变革经常显得顾虑重重， 往往被动接受 ●满足于已有的成绩和状态，拒 绝为进步冒风险 ●明显抵制变革，为拒绝改变找 借口，不加评估的沿用现有的工 作程序和办法，业绩平平不见起 色
常工作中的能力。 层级二：忙于应付，勉强交付 层级一：理解偏差，执行拖延
●能够对战略进行分解和执行， 但执行过程中采取的措施和方法 有时不够得力 ●能按要求在规定的时间完成规 定的任务，工作过程突发事件较 多，工作结果质量有时不尽如人 意 ●对企业战略的分解不够清晰准 确，也未能采取有效措施落实到 日常的工作中 ●不太区分目标任务的轻重缓 急，导致很多重要任务拖延，目 标无法达成
管理工作中分析和判断的能力，包括所做决策判断的正确性和应变性。 层级四：长远出发，前瞻决策 层级三：客观评估，果断决策 懂经 决策 ●能够准确分析形势，瞅准时 营 判断 机，判断键原因或影响因素做出正确的判 断 ●能够同时考虑多个方案，从正 反两方面客观衡量每一个方案， 认真评估风险 ●能够较准确的评估风险，果断 决策，并策划实施风险防控的举 措
保持对内外部经营环境的敏感，思考问题时注重投入产出，关注问题背后的经营价值。 层级四：价值联动，效益最优 层级三：抓住核心，竞争求胜
●坚守公司对品牌及产品品质的 经营 定位，不盲目跟从，具备敏锐的 头脑 市场意识，积极推动公司价值链 各环节的相互联动 ●按照市场需求变化及时调整运 营策略,在竞争中发现并抓住机 会，实现效益最大化 ●从全局的角度平衡各种因素的 利弊，在多变情境中，抓住业务 成败的核心因素 ●围绕经营目标和战略定位确定 发展和竞争的策略，保持客户意 识，竞争中找效益
打造狼性团队，保持团队定力和战斗力，有效进行队伍建设、信息共享和解决冲突的能力。 层级四：团队领袖，众志成城 层级三：强将强兵，团队协作
●善于根据团队建设的需要选人 、用人，并进行合理搭配，构建 团队 ●打造狼性铁军的定力和战斗 强有力的团队 力，能够引领团队树立信心、抵 建设 ●在团队内部注重信息交流，鼓 抗压力、保持凝聚力 励公开、公正、协作、和谐的团 ●建立权责明确的管理和决策机 队氛围 制，团队成员相互信任，信息畅 ●能够及时发现团队内部的各种 通，员工以团队目标为己任 冲突，并依据不同情境采用不同 解决方法
提升企业竞争优势的能力。
层级二：建立联系，短期合作 层级一：疏于维护，资源浪费
●对外开放，与有直接关系的社 会资源保持日常联络，不主动寻 求资源 ●在有项目时对现有资源进行适 当整合，以达成短期目标，合作 形式较单一 ●对主动联络寻求合作的外部资 源认识不足，总是错失好的合作 伙伴及合作时机 ●遇到需要外部资源配合支持的 时候，才发现对外部资源疏于维 护，无可利用的资源
●与最新技术发展和行业趋势保 ●了解专业领域的最新发展情况 并思考怎样运用 ●熟练掌握本业务领域专业知 倡导者与传授者，以专业驱动卓 识，触类旁通，专业领域业绩表 越业绩表现 现良好 ●总是有领域内的最佳实践成果 ●积极试点公司内最新技术、管 供全公司学习共享 理成果
准确理解企业战略，并将战略目标推行和落实到日常工作中的能力。 层级四：坚守战略，完善体系 层级三：贯彻落实，阶段分解 会管 目标 ●坚守战略与运营定力，以战略 ●能在对企业战略正确分解的基 为核心，将目标层层分解，设置 础上，贯彻落实到具体的工作并 理 执行
权威性。 层级二：掌握必备，浅尝辄止 层级一：知识陈旧，表现欠佳
●能够掌握必备的知识与技能， 有效解决工作问题，复杂问题通 过请教或学习可以解决 ●对于专业领域的发展了解较 少，主要依赖内部最佳实践的推 广，没有主动研讨探索的学习意 识
●专业知识需要更新，部分专业 知识与技能已不能满足岗位工作 需要 ●本专业领域业绩表现欠佳，需 组织强制安排提升计划
●能够用超前的眼光看事物，以 变革的举动推进管理调整和改 善，决策具有前瞻性
识别及维护社会资源，并最大化发挥资源效益用来提升企业竞争优势的能力。 层级四：有效配置，协作共赢 层级三：主动识别，长期维护 资源 ●根据发展战略和市场需求对社 ●了解行业发展，主动寻找并识 会资源进行有效配置，形成企业 别各项资源，如政府、经销商、 整合
管理中有效监督员工工作进展，及时发现并处理工作中出现各类问题的能力。 层级四：赏罚分明，团队绩优 层级三：方法得当，科学稳健 带团 队 绩效 管理
带团 队 绩效 ●灵活运用绩效管理的流程、方 管理 法，赏罚分明
●团队绩效沟通常态化，文化开 放 ●团队个人和整体绩效持续提升
●掌握和理解绩效管理的目的、 流程，能够正确使用各种考核方 法 ●能够采用恰当的反馈方式与员 工沟通组织对他的绩效评价 ●能够制定合理指标，并使用科 学方法进行绩效评价，具有一定 的客观性
管理工作中推动员工成长与进步，激发员工潜能的能力。 层级四：营造环境、搭建体系 层级三：适时指导，激发潜能 人才 发展 ●营造有利于人才发展的环境
●搭建人才管理体系系统培养人 才 ●能够主动示范从而指导员工完 成任务，当员工遇到问题时，及 时给予鼓励、建议 ●关注员工的长期发展需要，并 安排更具挑战性的工作机会，激 发潜能
标准
定义 3分 2分
战的态度及行为。 层级二：言行得体，保守机密 层级一：背离原则，行为不当
●行为与公司价值观基本保持一 致。言谈、举止基本得体，守纪 律、讲规矩 ●认真对待工作，保守商业秘密
●行为与公司价值观经常有背离 。履职表现随意、拖沓，有悖公 司经营原则 ●发生公司明令禁止的不当行为
入产出，关注问题背后的经营价值。 层级二：综合思虑，举措乏力 层级一：机械运营，难分主次
合理的指标和可操作的考核方式 ●通过强化管理，完善体系，扎 扎实实以管理促发展，保质保量 地完成团队目标 向下推行 ●根据总体目标设置阶段性工作 标准，并通过周密安排，保证各 阶段工作符合标准
持续学习，不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标。 层级四：前瞻思考，勇于突破 层级三：推陈出新，挑战标杆
●前瞻性预测未来的发展趋势， 创新 积极的应对、驾驭变化和挑战， 求变 推广新知识、新工具、新方法 ●不迷信权威，不受制于已经取 得的成就，勇于颠覆性突破及超 越自我 ●保持开放的心态，持续学习， 充分借鉴成功经验与标杆做法， 提升工作效率 ●通过对工作程序、规章制度、 或工作方法等做出具体的改进， 有效提高工作效率和质量，超越 预期的业绩目标
队伍建设、信息共享和解决冲突的能力。 层级二：平稳运作，战斗力弱 层级一：掌控无力，回避矛盾
●在人员配备和团队建设方面表 现一般，难以塑造一支强有力的 团队 ●能够保持良性的团队氛围，但 缺少有效措施促进团队成员的工 作热情 ●能够采取一定措施解决团队内 的冲突，但效果有时不明显 ●不能根据团队需要和当前条件 进行合理的人才队伍建设 ●不太关注团队内部氛围，不能 在团队内部营造积极向上的气氛 ●缺少解决团队冲突的策略，倾 向于采用回避策略或按自己习惯 的方式解决
能力。 层级二：偶尔指导，关注任务 层级一：被动建议，忽视培养
●会指导、帮助员工，但有时采 取的指导方式并不适合，不利于 产生最大的培养效果 ●需要时会提供相应的培训机 会，平常更关注员工的本职工作 内容 ●喜欢员工主动向自己请教问 题，不太会主动提供给更有效完 成任务的指导和建议 ●不关注员工的个人发展，极少 主动给员工展示个人能力的机会
的正确性和应变性。 层级二：简单决策，畏惧风险 层级一：经验判断，逃避风险
●多数情境下能找出关键信息并 做出正确判断，复杂情境时需更 多时间 ●掌握部分方案评估的原则，有 时对方案的评估不够准确，以致 做出错误选择 ●风险较大时则试图寻找更多信 息，决策犹豫，往往错过最佳决 策时间 ●看问题往往会停留在表面，相 比于事实和数据，更喜欢依据经 验进行分析判断 ●不能客观评价各种方案，选择 最优方案时容易掺杂个人偏好 ●逃避可能的风险，不愿承担决 策所带来的风险
核心人才能力考核标准
维度 评分 定义 5分 4分
具有良好的职业道德，并愿意为组织承担职责与挑战的态度及行为。 层级四：经营事业，责任在心 层级三：数据真实，勇于担当 德为先
●为公司整体或长远利益考虑， 自觉维护公司利益和形象，认同 公司价值观 ●秉承“荣誉、目标、进攻、责 任”的职业精神，具有强烈的责 任心、进取心与事业心 ●具有良好的职业道德，诚实经 营，数据真实，不投机造假，做 表面文章 ●表现出职业化的工作态度与素 养，勇于担当，对工作结果负责
作中出现各类问题的能力。 层级二：管理粗浅，有待变通 层级一：流于经验，缺乏科学
●不太了解绩效管理的目的、流 ●了解绩效管理的目的、流程和 程和方法，难以发挥绩效管理的 方法，但是往往效仿固定的经 价值 验，不会融会变通 ●与员工沟通其绩效结果的方式 ●掌握了较多的绩效反馈方式， 比较机械，通常会采用告诫的方 但有时不能恰当利用 式，效果不理想 ●能够依据绩效评价指标进行评 ●对员工的行为表现进行评价时 价，但指标有时不够全面、合理 无科学标准，包含较多的主观色 彩