佛山科学技术学院2013—2014学年第一学期
《战略管理》课程论文
班级：10工商管理2班姓名：李嘉裕学号：2010534220
班级：10工商管理2班姓名：冯启杰学号：2010534206
班级：10工商管理2班姓名：罗建辉学号：2010534231
班级：10工商管理2班姓名：黎柏全学号：2010534251
成绩：
案例：20世纪60年代本田公司和美国摩托车市场
本田公司是如何成功进入美国摩托车市场
在20世纪60年代之前，美国摩托车市场主要被美国的Harley Davidson公司，英国的BSA、Turiuph and Norton公司和意大利的Moto-Guzzi公司占据。

在1959年Harley公司是市场的领导者，它的销售总额达到了1660万美元；与此同时，英国公司的市场份额占市场份额的49%。

但到了1973年，英国公司的市场份额仅为9%。

这主要是日本本田公司在60年代前期，大举进攻美国摩托车市场并刮起了一股“本田旋风”。

本田公司在进入美国市场的初期，并没有把目标只限定在摩托车爱好者，而是把市场战略目标放在“从来没有想过骑摩托车的大众”无疑，这是一种创新。

在本田公司声场的摩托车型号中，除了那些较大型的摩托车（125cc、250cc、305cc），本田公司还把在日本取得惊人成功的50cc带来美国，50cc虽小，却在美国市场上收到意外的收获，并成功走进了体育用品商店等零售商。

无疑，这是一种差异，也是一种创新，并创造出需求，吸引到更多的人关注并购买小型摩托车。

在经过一系列的努力后，本田公司在美国市场上站稳了脚，并有了知名度。

为了进一步使本田形象在美国消费者心中扎下根，进一步推进大型和小型两种摩托车的销售业务，本田公司展开了强大的宣传攻势。

Grey广告公司的“骑本田，你将遇到最好的人”为本田公司大力宣传以改变以前人们对摩托车车主的偏见（一个身穿皮夹克、惹是生非的少年）。

我想这应该归功于本田公司的战略经验视角。

本田公司力图改变摩托车的旧形象，给摩托车以阳光、魅力。

改变消费者对摩托车不好的印象，给摩托车加入了新的文化，并在本田公司内部也形成了自己的组织文化。

摩托车市场并逐步发展扩张的现象，首先是在波士顿咨询公司为英国政府提供的研究报告中得到正式分析。

该报告的研究主题是为什么日本摩托车厂商能够在欧美市场长驱直入，而本地厂商则节节败退。

波士顿咨询公司的报告使用了很多正规的(主要是经济学方面的)分析，并得出结论: 本田从大规模生产中获得的经验曲线效应使本田在成本上比西方老牌企业享有竞争优势、成本优势和后来创建的其它优势，比如良好品牌形象，新的销售渠道等，奠定了本田在世界摩托车市场的成功。

波士顿咨询公司的报告充分展示了对战略现象背后的逻辑关系进行系统和正规分析的力量和魅力。

战略的经验视角的特点符合波士顿咨询公司的叙述。

战略是在组织经验和历史文化遗产的基础上渐进形成的，而且，公司里战略变革的发生远远不会像设计视角所解释的那样简单。

本田通过建立、使用和放大它的核心竞争力(小型发动机的设计和制造)，来实现它的战略意图，它对统占全球市场有着疯狂的迷恋。

乔治·史托克和他在波士顿咨询公司的同事对于核心竞争力的解释做了进一步的提升。

核心竞争力虽然使本田能够同时参与看起来似乎互不相关的业务市场，比如汽车和家用割草机，但是，使本田和对手区分开来的还有企业能力，企业的动态管理能力，比如，管理4S店，广告商关系，供应商关系的能力和迅速实现新产品开发和产品转型的能力。

核心竞争力和动态管理能力代表了两种不同但又互补的战略要素。

战略的创意视角的特点符合本田管理层的叙述。

创意视角有助于理解创新战略的产生及组织如何应对动态的环境；创意视角也提出了一些问题，即高层管理者对战略发展方向的控制是否达到了设计视角所建议的那种程度。

本田摩托车进入欧美市场初期成功的观念归结于创新，在小型发动机方面的创新和对小型摩托车市场的创造和占领。

它所创造的小摩托车市场在一方面增大了整个摩托车市场的范围，也给生产大型摩托车的企业一个警示。

这样，本田摧毁了旧有的产业均衡，它也建立了新的细分市场，并在新的细分市场中建立自己所控制的生产、销售和服务的产业技术标准。

从产业结构分析的角度来看，本田在设计和制造小型发动机方面卓越的技术素质以及它在小型摩托车市场上的强势地位对后来者构成了强大的进入壁垒和流动壁垒，有效地阻碍和屏蔽了其它新老对手在该市场对本田的威胁。

当然，我们永远不能低估日本企业取胜全球市场的决心。

在开始进入美国摩托车市场时，本田似乎显得有些短视和准备不足。

但是，我们也要清楚地认识到本田对美国市场作出的战略承诺和献身投入的事实。

日本政府和本田的出口商均建议本田先在东南亚市场练兵，然后进军美国市场。

本田对此置之不理，本田本人的远见使它的公司决计要强攻美国市场。

正像在影视圈，不在好莱坞走红，就很难成为世界级
的电影明星一样，在摩托车或汽车业，不在美国市场立足，很难自称是业界大腕儿。

哈佛的叙述是以1963年本田年报中的战略陈述为基础的。

这个战略规划是建立在以下基础上的：
一．市场趋势。

摩托车的用途与国家的经济发展相关。

最初，摩托车由低收入者作为基本的代步工具来替代汽车。

当他们可以买汽车时，他们就将买车。

当国家的收入增长时，用车的比例也就上升了，当收入水平持续上升时，人们就将摩托车变为第二需要，用为消遣而不是交通工具。

二．成熟市场的购买决策。

1974年美国摩托车的需求包括大量的消遣用途。

一半以上的买者低于25岁，90%的是男青年，其人均收入为12720美元。

81.2%的买者是通过家庭成员或朋友介绍的，购买过程涉及大量观察、收集信息，平均要八周。

购买者在选择品牌或车型时，要考虑很多因素。

一半以上的第一代购买者选175cc，重置购买者喜欢大型，特别是他们熟悉的型号。

只有1／3的重复购买者选老品牌，尽管在几个消费者群中有明显的品牌忠诚度证据。

三．日本厂商的战略要素。

本田等日本公司的战略基本类似，都重视市场份额和销量，他们根据年销量而不是短期利润来建立其目标。

为实现这些目标，他们：只要意识到市场机会或威胁，就更新或重新设计产品；让价格水平适应于市场份额目标，有必要还下降；在所有竞争激烈的市场建立有效的营销系统，而不管短期成本；从长远出发来规划和制订目标。

日本公司的财务政策也支持其增长导向，典型的低分红和高负债率，使得日本公司能够在任一给定资产回报水平上比其英美对手维持其高速增长率。

高的销量使其可以大规模生产，机器和生产线都是高度机械化的，使用的技术也很先进。

由于购买量大，他们与零部件供应商建立良好的关系，有时通过交叉持股来巩固。

这样，供应商也有规模经济。

由于新的部件发展，使得提供的服务、交货和质量控制都是高水平的。

他们的研发费用也很高，从而使其新产品导入期相对较短。

四．竞争厂商的相对成本
日本厂商依靠比其英美对手优质低价的产品取得了市场的主导地位，同时，他们依靠成本优势而获得了持续的利润。

日本厂商的成本是其经验曲线的明显例证：生产加倍后单位成本都下降一定比例13%～15%。

基于提高的效率，本田在美国的各型号摩托车的价格从1970年～1975年基本没有变化，尽管同期消费价格上涨了40%。

由于加速的经验积累和规模经济，他们可以减少分销费用作为一定比例的销售额：销售人员、实体分配、商人支持和培训、广告和总部管理费。

但是，他们没有这样做，而是继续同样的支持，从而给予消费者很大的
价值，并巩固了其市场份额。

生产量的扩大使其可以采用更加先进的技术，由劳动密集型变为资本密集型。

原材料购买也有规模经济，供应商也有经验曲线作用。