存货管理对企业的影响----以国美电器为例存货管理的概念存货管理对企业的重要性国美电器简介国美电器存货信息国美电器存货出现的问题解决方法参考文献存货管理的模式介绍一、基本概况1、存货特点：品种多流动性强易损耗2、规模与其结构变化：存货总额，构成结构，占流动资产比重，占总资产比重，销售变动匹配程度（与苏宁易购比较）3、存货周转率4、应付账款平均占用额与存货平均额相比5、存货占用资金主要来源6、存货管理方式二、评价存货管理对企业财务影响提出解决意见一、存货的基本概念和意义（一）存货管理的概念存货是企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品，处在生产过程中的产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。

企业在日常生产经营过程中很难做到随时购入所需的原材料或商品，从发出采购指令到存货入库，这个阶段需要一定的时间，这就要求企业储存一定的存货，并因此占用一定的资金，避免因缺货造成相关损失。

存货管理指存货的信息管理和在此基础上的决策分析，进行有效控制，最终达到提高企业经济效益，增强企业综合实力和竞争力，以最低的成本提供维持生产经营活动所需的存货的目的。

存货管理是将厂商的存货政策和价值链的存货政策进行作业化的综合过程。

反应方法或称拉式存货方法，是利用顾客需求，通过配送渠道来拉动产品的配送。

另一种管理理念是计划方法，它是按照需求量和产品可得性，主动排定产品在渠道内的运输和分配。

第三种方法，或称混合方法，即用逻辑推理将前两种方法进行结合，形成对产品和市场环境作出反应的存货管理理念。

一项综合的存货管理战略将详细说明各种政策，并用于确定何处安排存货、何时启动补给装运和分配多少存货等过程。

存货管理的最终目的有两个，一是提升顾客的满意，二是实现存货的效率化，也就是降低存货的储存成本。

①（二）存货管理的意义加强存货管理，可以避免存货过多造成资金积压，以及缺货所带来的威胁。

存货作为企业的一项重要流动资产，一般情况下占总资产的30％左右，其管理、利用情况，直接关系到企业的资金占用水平以及资金运作效率。

从市场营销的角度来看，存货作为企业物流的重要部份，其成本降低的潜力比其他营销环节要大得多。

在西方国家，自十九世纪以来，随着工业经济进一步的发展，对存货管理提出更高的要求，然后在库存理论的研究成果也越来越多②。

近年来，我国在库存管理理论研究的学者越来越多，越来越多的研究结果，但是从实际的库存管理的情况，也需要更多的新的研究成果推陈出新，满足库存管理的实际需要。

我国企业存货管理水平到底如何？影响存货管理水平和存货资产质量因素有哪些？怎样去探索更好的存货管理方法和风险防范机制？本文结合国美电器的认识，观察和分析库存管理现状，探讨了提高库存管理方法，对提高企业库存管理具有一定的实际意义和价值。

①②武凤枝. 浅析加强商业企业存货管理的措施[J]. 商场现代化. 2011,(13). 高敏雪. 衰退时期凸现存货的意义[J]. 中国统计. 2009,(03).1二、国美电器存货管理现状（一）国美电器及存货管理有关情况概述国美于2004年年初启动了基于BZB的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算的分子公司之间实现网上“标准”的业务管理、网上“便捷”的帐务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化”，达到提高企业内外部供应链管理水平，该系统的主要优点是:整合和优化企业内部的供应链管理流程；加强企业的物流计划能力；加强企业内部管理的透明度和可控度，完善企业的事前、事中和事后的管理控制能力；整合和优化企业外部的供应链流程，提高供应链效率；加强对供应商及分子公司的管理能力；可以适应企业不断的发展并可与后台其他系统无缝集成，形成集成的信息系统。

依托BZB系统，国美已经部分实现了CPF R的管理模式。

在CPFR模式下，国美与供应商的协同性很强，国美将市场上的第一手需求信息传递到生产的研发环节，两者的ERP系统完全对接，形成一个跨企业的大ERP系统，不仅企业之间的供应链变得更加有效，整个社会的需求和供应也变得更加有序。

在信息化的条件下，供应链管理所涉及的物流、信息流、资金流全部实现了在系统上的畅通而高效的流转，无论是企业外部与上游供应商的对接、服务消费者、提升市场反应效率，还是企业内部管理效率和模式的改进，都有了长足的进步。

国美现行的这种存货管理模式是一种价值链信息化的存货管理模式，也就是存货信息处理数字化，企业的整个存货信息处理系统中包括运输管理，财务管理，设备管理，订单管理及配送管理。

目前国美运用SAP系统这一先进的信息管理系统能够对数据进行实时的监控，掌握公司存货的最新信息，并及时对其进行优化处理，在数字管理条件下，国美电器能够对最新的存货变动进行最快的反应，采取相应的措施进行统筹规划。

具体的存货管理流程如图1:国美电器根据供应商的存货管理信息化程度的高低将其分为了两类:一类供应商与二类供应商，对于一些规模比较大的、具有自己的订单管理平台供应商，比如海尔、LG等公司，因为他们本身在信息化管理上动手比较早，通常都有自己的信息化系统，国美电器将这些公司分类为一类供应商。

如下图2是针对一类供应商的管理流程:对于一些信息化程度不够的中小型供应商而言，他们通常没有直接与国美系统对接的能力，因为他们没有自己的管理平台，而是通过直接访问国美电器订单管理平台获取订单，对于这部门供应商，国美电器将其分为二类供应商。

①在这个时候，国美会开放一个与系统平台相连的网站，为合格的供应商提供账户和密码，供应商的工作只是登录网站，查询一些相关的信息和资料，包括订单和供应商之间的单据，如发货单、入库单、付款单、结算单、对账信息等等。

如下图3是针对二类供应商的管理流程:一张订单可以分解为需求预测、采购、补货、库存正常化四个环节，也就是说，在企业内部下任何一张订单的时候，国美首先会作需求预测。

采购的货物是要卖给消费者的，国美需要预测在一个阶段里，不同的店面对应的消费者未来可能会有多少需求。

其次，国美会根据需求向供应商采购，采购完成之后，货物进一步通过物流分布到具体的门店里，这就是补货。

下一步，因为补货、需求预测未必准确，实际上还只是一个根据种种条件进行的虚拟的预测和假设，可能还需要对不准确的状况进行调整，也就是库存正常化的调整。

和许多企业一样，国美整体的货物供应和采购环节就是如图4四个部分构成的：预测和补货是这个环节循环当中的重中之重，当B2B系统实现对接后，预测和补货就不再是业务员头脑中的决策过程，而是依靠模型支持和数据支撑作出的决策，变得更为合理。

这种合理不仅表现在防止库存发生不必要的增加，而且也实现了订单满足率的提升。

这对于国美而言是进步，对于上游的供应商而言，也可以从与市场距离更近的国美那里得到一手的市场信息，从而更为合理地安排自己的生产，以同国美实现了CPFR存货管理模式的三星公司为例，两家企业的数据完全实现共享，可以共同预测下①李桂春. 企业库存管理不善的原因及优化途径[J]现代经济信息, 2011, (09) .2一阶段需要如何应对市场。

以往经常会出现的要么订单满足率偏低，要么库存过多的问题，现在都变得很容易解决了。

图1 国美电器存货管理模式示意图图2 针对一类供应商的存货管理流程图3针对二供应商的存货管理流程图4订单采购的四个环节（二）国美电器存货管理存在的问题1.分类管理不到位国美电器往往将存货从订货到进入仓库再到发货的流程划分为几个小部分，由不同的部门来承担其中的一部分，而且不是固定的承担，虽然从表面上看来，这有效利用了人力资源，节省了人力资源成本，但是无形中却给存货管理带来了风险。

不同的部门间进行存货管理的信息交流时，产生了信息交流的成3本，当存货出现问题时，由于分工的细化，问题的来源则很难查清楚，各个部门推卸责任，最终导致国美电器整个存货成本的升高。

①2.淡旺季管理措施区分不明显国美电器有的部门的管理人员往往是身兼数职，工作任务十分繁重，这样导致工作完成的效率可能不太高，出现误差的风险很高，如果身兼存货的管理职责的话，存货管理将十分的混乱，而有些部门的管理人员则有时候无事可干。

有些部门的管理人员越权对存货进行分配，打乱了原有的存货进出周期，导致缺货成本的产生。

②国美电器对存货的订货价格没有设置相关的价格调查分析机构和人员，订货的价格仅仅是订货部门和供应商进行谈判的结果，形成一个人为的没有任何客观数据支撑的价格。

一方面，价格的意外偏高将使企业的订货成本增加，最终反映为产品上市价格的增加，使国美电器的产品与其他的同类产品相比在价格上处于劣势，另外一方面，人为的价格协商造成了道德风险，订货部门有可能同供应商勾结起来，为了个人的利益而损害国美电器的利益。

3.二类供应商的信息可能导致牛鞭效应牛鞭效应(又称需求放大)是指，供应链中的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息来进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，从而导致供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大偏差，由此而来，上游供应商的库存量激增。

对于国美的二类供应商而言，仅仅获得国美的存货管理系统中提供的信息是不足以对存货的需求量估算达到准确的水平的，所以当信息的偏差达到一定的程度时，存货需求量的预测将变得十分困难，由此带来的预测偏差将使存货成本得不到有效地控制。

4.使得零供双方的合作失去法律的保障国美电器与一类供应商共同采用的是CPFR存货管理模式，这个模式要求零供双方的合作非常密切，但是零供双方毕竟是两个独立的企业，有些时候都会为自己的利益考虑，虽然双方签订了战略合作的合约，但是国内相关法律的不完善使得合同的内容有些时候得不到保障，零供双方在进行合作时总是会显得畏首畏尾，不能与对方进行完全的信息、沟通，这种信息不对称的情况有可能使整个供应链的存货成本得不到应有的控制。

从我国的具体国情来看，很多供应商都只是二类供应商，他们没有完善的信息化系统和与国美电器相匹配的订单管理平台，这使得国美电器的信息化系统在很多地方存在局限性，显得有些大材小用，在很多时候，国美电器还只能让供应商进入自己的订单管理平台使用相关的功能，还不能完全达到降低存货成本，加快存货周转的作用。

③5.部分存货并不适应市场需求在当前的后金融危机时代背景下，国美电器面对的挑战更加严峻。

国美电器要想在这样的经济潮流中生存、竞争、发展就必须提高自身的竞争能力，建立健全国美电器内部的控制体系。

但是国美电器整体内控水平不高，尤其是存货管理的组织架构过于简单。

即国美电器收货员之间的分工不明，导致责任归属不够明确，甚至不设专门的验货人员，从而无法实现有效的内部控制。

对国美电器畅销品与滞销品的需求没有量化，导致采购人员在采购中对采购数量与时间的自主空间过大，一方面给国美电器业增加不必要的存货成本，另一方面容易产生一些商品缺货、断货风险，使国美电器产生经营危机。