学习《横向控制法》心得
森森公司第二次集体学习曾伟教授《横向控制法》，下面是我的理解。

第一人和事分离。

现在许多企业组织架构“金字塔”式。

这个模式属于行政管理图，找人可以。

用来管事约束有限。

现在许多类似的企业各管理部门齐全，管理人员增加，工资增加，人浮于事。

管理混乱效率地下。

同样是“金字塔”结构曾伟赋予新的原理———横向控制。

一个企业的事都是物的流动过程。

刚好管理这物的各种状态的部门都是“金字塔”下面平行的部门，既然事在平行部门间，为什么不让他们自己管理呢？“金字塔”好找人。

为什么不用来管人呢？所以横向管事，纵向管人。

让人和事分离。

第二明确公司那些事作业部门，那些事管事部门。

《横向控制法》把人和事分开。

或纵向管人，横向管事。

我们作为森森的员工，应该知道业务部、采购部、生产部、仓库是作业部门。

PMC、技术部、、工艺部、行政人事部是管事部门。

作为领导应时时刻刻知道，此时此刻你是在管人还是管事。

第三为什么要横向控制。

一种情况：企业管理是自己管自己。

生产自己管，品质自己管，自己何必给自己为难，仓库自己管，不管多方便。

这是被大多数企业证明不行。

另一种情况，靠上司管。

这样管理人是不分，有许多小事，细节都得上报，问上司绕一圈又回来时间浪费了问题没有得到解决。

因领导的身份感影响到他的洞察力。

还有公司领导每天工作日程安排紧，没有时间了解细节。

以上两种情况通过是横向控制是最佳的解决方案。

第四怎样横向控制。

一种是横向控制，相互制约。

也就是把权利平行的分放下去。

如让品管部制约生产部，仓库制约采购部；生产部制约PMC；我们模具车间制约工艺部。

第二是横向集权，限制选择。

生产部生产多少由计划部定，采购部采购多少由计划部定，销售部给客户交期也是计划部定，仓库库存多少也是由计划部定。

但这里计划部不是领导，而是评级的。

只不过它是这些部门的圆心。

这些部门受到计划部的限制。

让他们有计划的运作。

以上我对横向控制法的理解。

但横向控制首先要做事的人事分离；，纵向管人，横向管事。

我要接着我上次的心得，我认为《欧博敏捷式生产模式》是一套管理技术。

要让中国人来做就得深思。

中国人讲：“对事不对人”不正是横向控制法的认事分离吗？可中国人去做事的时候，脑子就犯糊涂，分不清那是事，那是人。

下面有两个森森公司发生的案列。

一，最近公司在开生产列会时，出现PMC部的魏部长和生产部的周科长，因生产任务没有完成，在进行检讨时发生了争执。

为什么会争执？因为魏部长“以声势压人”为什么“以声势压人”？因为魏部长的PMC部对原材料没有及时跟进，造成生产部没有东西可做。

所以完不成任务。

魏部长不检讨或不想检讨。

所以“以声势压人”让生产部做检讨生产部的周科长不服。

魏部长的PMC是因，生产部周科长是果。

分析：就这件事或者说开生产列会，本谈的是事，不是谈某某人怎样？如果魏部长觉得原料没有跟好，先做个检讨，找找原因为后面工作做准备。

（PMC并不是魏部长管才有问题，，换一个人也会面临同样的问题。

）然后才叫生产部做检讨。

针对事情而言不丢人。

自己不做检讨“以声势压人”叫别人检讨，这个时候，人事分离就开始转化，谈的不是事而是人。

魏部长“以声势压人”对周科长进行侮辱，所以周科长不服。

“以声势压人”的目的我不想检讨。

也就是在学《三要素》时我谈中国人对“问题”没有正确的理解，把“问题”等同于个人能力直接表现，人和事又相联系了。

第二个案列。

你们欧博老师可看可不看。

也是人和事不青轻易间发生转换。

在前些日子公司开生产列会。

冲压车间王主任同欧博老师发生了对峙。

原因是王主任在谈本次会议无关是事被欧博老师制止。

也许是欧博老师语气和动作幅度过度，造成王主任的错误的理解。

欧博老师对王
主任不尊重。

故而发生。

分析：开生产列会本是谈事。

欧博老师叫王主任不要谈会议无关的，也没有想别的什么意思。

只是语气和动作让人发生误解，不尊重。

再次把谈事无意中转换成谈人。

所以《三九控制法》中管人靠人情，管事靠流程。

实际工作中管人管事过程中，随时都在互相之间发生转换，关键是公司领导时时刻刻要理解我是在管事还在管人。

我的结论是：思想管人，技术管事。