1、和加适强应了性各。职能部门的横向联系，具有较大的机动性
2、实行了集权与分权较优的结合。
3、有利于发挥专业人员的潜力。
4、有利于各种人才的培养。
缺点：
1、由于这种组织形式是实行纵向、横向的双重领导， 处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现 象和矛盾。
2、组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。
2、各生产部门和职能部门都需要向经理请示、汇报导致经理无 暇顾及企业面临的重大问题。
适用于：
企24业.02规.202模1 中等、职能部门不多的企业。
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3、事业部制
也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变 而成的现代企业组织结构形式。
事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则， 按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相 对独立的经营单位，分别组成事业部。
• 它们之间的经济核算， 依据企业内部的价格。
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7.企业集团
• 母子公司为主体 • 产权关系 经营协作关系 • 众多企业法人组织 经济联合体 • 具体形式有:卡特尔 托拉斯 辛迪加等
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组织机构图的制作方法
• 组织系统图的种类： ⑴组织机构图：说明公司各个
经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强 适应性的企业。
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4、矩阵制
由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项 目小组系列组成。最大特点是具有双重命令系统。
总经理
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
项目小组A
项目小组B
项目小组C
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优点：
部门及职能科室、业务部门 设置以及管理层次、相互关 系的图。
⑵组织职务图：表示各机构中 所设立的各种职务的名称、 种类的图。要说明人员编制 的情况，有时也可以填上职 务现任人员的姓名及有关情 况。
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生产部部长 男，40岁 硕士研究生
管理科科长
┄
男，30岁
┄
大学本科
生产调度主管
┄
男，22岁
各事业部在经营管理方面有较大的自主权，实行独 立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应 的职能部门。
总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握 投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方 面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
24.02.202110Fra bibliotek总经理
事业部A
职能部门 职能部门 事业部B
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绘制组织系统图时注意：
1、应明确企业各级机构的职能。 2、将所管辖的业务内容一一列出，并将相似
的工作综合归类。 3、将已经分类的工作逐项分配给下一个层次，
并按所管业务的性质划分出执行命令的实 际工作直线部门和职能部门。
事业部C
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
品控
生产
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销售
品控
生产
销售
品控
生产
销售 11
优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力
于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使 其成为强有力的决策中心。 2、各事业部自主处理日常工作，有助于提高其经营适应能力。 3、各事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度 专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业 部，形成大型联合企业。 4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂 钩。 缺点： 1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀； 2、各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。 适用于：
企业组织结构类型
组织结构基本概念
• 组织结构是组织内部分工协作的 基本形式，它规定了管理对象、 工作范围和联络事宜。
• 组织理论
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直线职能制的优点：
1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人 员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承 担全部责任。
3、易由导于致这人种心形不式稳一。般还具有临时性的特点，因而也容
适用于：
临24时.02.2性021工作任务较多或突发事件频繁的企业。
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5.多维立体
• 矩阵制和事业部制结合
• 三个利润中心: 产品：利润；
•
职能：专业成本
•
地区：地区利润中心
• 适合跨国公司和规模巨大的公司
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6.模拟分权制
岗位C
1、安排生产月度计划 2、召开生产调度会议 3、负责生产综合统计 4、下达任务变动通知 5、掌握进度编制日报
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⑷组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能图。 ①表明具有参谋作用机构或岗位的图。
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参谋机构
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②反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗 位或人员的图。
┄
大专
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⑶组织职能图：表示各级行政负责人或员工主要职 责范围的图。
生产管理科 科长
岗位A 1、分析生产情况 2、制定作业计划 3、直到操作方法 4、生产设备保全 5、工艺工装准备
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岗位B
1、毛坯备品备件计划 2、确定原料材料用量 3、清点废品废件 数量 4、半成品库台账管理 5、与供应科保持联系
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代理机构
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③表明由两个或更多的机构、岗位分担上级功能的图。 ④表明现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的
机构，如顾问咨询机构等。
咨询顾问机构
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组织结构设计的程序
• 分析影响因素: 四个 规模 战略 环境 信息沟通 • 划分部门 • 选择部门结构 • 形成组织结构 • 调整组织结构
• 连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产 工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。 如连续生产的石油化工，甲单位生产出来的“产 品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需 停顿和中转。
• 模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核 算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生 产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享 有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责 任。
2、职能部门是经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是 向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，因此它 与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
特点：
分权与集权相结合的组织形式，保留直线制统一指挥优点 的基础上，引入专业化管理。
缺点：
1、当职能部门数量较多时，各部门之间的横向联系和协作非常 复杂和困难。