前线职位：考核指标 与个人业绩有关。管 理人员高增长，既要 实现高利润下的，又 要实现高增长下的高 利润，兼顾平衡、保 持平稳发展
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• 强调结果导向，成败结 果导向，绩效结果和员 工的直接间接利益挂钩
• 形成每个业务线的年度经 营目标、关键行动计划、 详细行动计划
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D
间的合作，做到在竞争中合作，在合作中共同进步，在利
益纷飞上，尽管理
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L/O/G/O
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学习永远不晚。 JinTai College
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日常管理体系
B
通过制作约束保证绩效管理过程、结果
的公平性，并促进目标的有序实现
五、绩效考核的透明性
清晰评价标准
加强过程管理
公正性
日常管 理体系
严格执行”铁律“
开展专项调研
开放申诉通道
六、问题
强调“结果导向， 成败全责”的弊端
考核带有一定 的主观性
强制比例分配法
横向排出、淘汰
1》由于员工绩效的多 因性，“结果导向，成 败全责”可能导致绩效 考核缺乏一定的有效性 ，也会影响员工满意度 2》可能会强化员工只 重视结果而不择手段的 倾向 3》过度的结果考核会 增加员工之间的不良竞 争，不利于团队的凝聚 力 4》在位员工提供绩效 反馈时作用不大，无法 向员工提供如何改进工 作绩效的明确信息
平安保险的 绩效管理
L/O/G/O
目录
1
一、战略高度的绩效管理体系
2 二、绩效手段环环相扣
3 三、考核指标的软硬结合
4 四、KPI的管理模式
5 五、绩效考核的透明性
6 六、问题及建议
2
平安绩效管理的核心机制
三大机制
竞争
激励
淘汰
企业目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素
一、战略高度的绩效管理体系
横向排出使团队始终处 于高度竞争状态，这样 容易使各部门，员工之 间产生利益纷争，给公 司带来负面影响，从而 影响公司的绩效水平： 而强硬的淘汰制度充分 显示了“物竞天择，优 胜劣汰”的自然生存法 则，同时也展示了公司 制度的不人性化
建议
A
不同的岗位，不同等级的员工应采取不同的绩效考核 方法，如对管理者科采取行为导向型的考核方法，对
由于绩效考核的多隐 形和多维性，员工在 工作的时候难以预见 自己工作的绩效能否 对公司当前发展产生 多还是少的作用，这 样容易使员工对自身 绩效目标难以把握
1》如果员工的实际业 绩水平不遵从设定的分 布样式，那么按照考评 者的设想对员工进行硬 性区别，员工容易产生 强烈的不满 2》此方法只能把员工 分为有限的几类，难以 具体比较员工之间的差 别，不能再诊断工作问 题时提供准确可靠，全 面否认信息
科学合理性
计策管理的时效性
应对工作的指性导
与奖惩紧密挂钩
鲜明的赏罚制度，KPI 根据实际情况更新
找出原因，对症下药
及时解决，减少损失
财务核算和监管制度 的建立巩固
五、绩效考核的透明性
建立平安后援中心
为了其服务金融企业的流程管理，整理
A
起源，形成平安以客户为中心的运营平
台绩效管理的方式、结果和沟通也通过
绩效管理体制 企业战略 细化
目标 分解
定期问责与检视机制
4
二、绩效手段环环相扣 赛跑制——绩效考核最简洁、最有效
的方法最容易被员工理解
横向排名 强制比例分布 激励和淘汰
好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难， 最终员工的获益是自身市场价值的提高
三、考核指标的软硬结合 • 对自身的愿景
• 不同子公司，具
体指标不同：与
本单位业务、财
3
务预算高度匹配，
强调多个维度下 的实质性增长
4
有清晰准确的 描述，公司不 断的细化、演 绎，分成长期， 中期短期的目 标
2
后台职位考核：指标
依据公司当前的发展
• 强调结果导向，
成败全责
5
和需要而定，考核结
果会结合主管的弹性
1
评价，和其他模块的 员工进行比较
销售人员则应侧重于结果导向型的考核方法
对于后台职位，应以行为导向型和态度导向型的考核标
B
准为主，降低不可遇见因素对员工绩效考核的影响力，
同时尽量消除考核带有的主观性
将员工个人绩效与部门的整体绩效联系起来，不能单独
C
的“一刀切”，从而尽量免“强制比例分布法”的一些
弊端和不好之处
在公司内部尽量行程良性竞争的局面，加强部门间，员工