一般经销商的弱势
3. 服务意识不强和能力不够
– 产品卖掉≠结束了，跟进服务差 – 缺乏客户服务和维护能力，软硬件都缺 – 服务难以贴近客户实际需求，流于形式的多
一般经销商的弱势
4. 管理粗放，运营不力
❖ 老板难以超越，难以管理提升和企业转型 ❖ 缺少基本的组织管理，职责不明确，效率低下 ❖ 门店、陈列、集客、信息和库存等管理不力 ❖ 执行意愿和能力有限，难以发挥厂商协同威力
经销商的经营困境
• 难以为继
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• 无利可图
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• 左右为难
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• 步履蹒跚
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• 风险巨增
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客源难以保证，饥一顿、饱一顿 一味依赖价格战和促销战 上游变化无定，下游得罪不起 应对盲目，导致库存多与不足 多方挤压，皮费居高不下
正确认识经销商
• 从角色看，是区域市场的物流中心，承担配送和结算； • 从职能看，承担区域分销网络建设和维护的重任;
宏观经营环境的变化
• 宏观经济减速，行业发展将经受考验 • 上下游成本不断提高，营销压力加大 • 食品安全导致行业管制和相关政策逐步严格 • 整体产量相对稳定，但集中度越来越高 • 多事之秋，厂商经营的不确定性增加
白酒行业的发展特点与趋势
整体消费规模大，呈现多元化特点
– 人口众多，酒风彪悍，消费力强劲 – 高、中和低端消费群体区分越发明显 – 区域化明显，各地区各有特点又相互联系 – 全国品牌领衔高端，地方名酒割据市场，低端白酒军阀混战
产品存储在经销商的仓库内，提高相应服务 。 零售终端覆盖大部分由经销商完成。
实体经销 指导 负责
经销商负责相应的货款结算，防范经营风险。
促销策划 促销执行
负责 参与 产品的促销活动都由厂家统一部署进行设计方案 促销活动的执行，厂家提供策划和支持，操作由经销
主持 参与 商(厂家)完成，共同按比例投入
向下游客户提供服务
• 市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度；
– 跑马圈地、构建网络
• 市场垄断阶段：“占资源”—结盟、深度。
– 战略联盟、深化关系
发展新型的厂商关系
• 拥有产业价值链竞争的思想，做“链”中人，共赢发展 • 善于整合优势厂家的资源
– 行业集中，品牌竞争时代，优势厂家是稀缺资源
• 积极协同，提供服务，参与市场运作 • 遵守规则，求同存异，妥善处理厂商冲突
白酒行业的发展特点与趋势
渠道与终端的多元化与集中化趋势明显
– 渠道细分与终端多元化趋势明显 • 传统流通、餐饮、烟酒店、KA卖场、夜店等渠道日益成熟 • 品牌专卖、品类专卖等专业终端发展迅猛
– 渠道整合加速，强势经销商优势明显 • 职能提升，渐成区域运作主体
– 渠道优化，一体化运作趋势明显 – 终端竞争激烈，运作水平提升
市场变化带来的具体压力
• 带给经销商的压力
– 市场与客户的压力，回旋余地压缩 • 消费信心降低，市场滞涨 • 客户要求提高，运作难度加大
– 上游厂商加压，风险与投入加大 • 对资金、规模、能力、队伍和管理等全面的要求升级
– 同行竞争的压力，资源消耗加大 • 门槛提高、竞争白热化，比拼耐力
– 成本趋高，环境动荡，经营风险的陡增
传统经销商的几种可能出路
第一、伸入上、下游，转为制造型和零售型企业 第二、成立区域经销商联合体和联盟 第三、与厂家紧密协作，成为营销链中的有效部分 第四、强身健体，做强自己
➢基于区域精耕细作，转型为网络经销商 ➢转型为专业化服务机构
经销商的发展历程
• 市场空白阶段：“抓机会”—产品、速度;
– 快消厚利、积累资金
市场竞争的实质
• 现代企业竞争不再是单个企业或产品间的竞争 • 而是各企业所构建的产业价值链间的竞争 • 企业需要建立基于价值链的整体竞争战略
转型的具体方向
向渠道管理型经销商转化，由昔日的“捕捉机会 的猎手”转向“精耕细作的农夫”
合理定位，确立在区域市场流通中不可替代的地位 整合现有资源，优化运营管理，降低成本费用 开发建立区域营销网络，深化客户关系 发育职能，提供上游所不能或难于提供的服务 发展与厂家的新型合作关系，构建共赢营销价值链 加强客户与终端维护，提高营销链的效能和增值性
可能被淘汰的经销商
1. 渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”； 2. 与厂家网络布局存在冲突的经销商； 3. 不能及时转型而升级的经销商；
4. 失去上下游支持的经销商。
经销商的现实生态
• 以批发为主的流通型 • 品牌专营型 • 以区域连锁零售为主 • 基于区域构建分销网络，多品运作 • 基于某细分市场和客户的专业型 • 其他形式：如团购、直销
商超
烟酒店
消费 者
小店
宣传推广告知 活动促销氛围 市场终端搅动
基本定位与分工
派出理货员 1.促销 2.理货 3.服务 4.信息
企业
补货 付款
核心经销商
补货 付款
派出客户顾 问
1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励
零售商 A 零售商 B 零售商 C
厂商共建区域平台
• 厂家定位： – 规划市场布局、制定销售政策 – 维护市场秩序 – 策划和组织区域推广造势 – 综合服务与支持
经销商的分化加剧
• “马太效应”在经销商层面表现的更加明显，优胜劣汰成为必然 – 规模大、跨区域和企业化的经销商迅速崛起 – 部分经销商已成为区域市场运作的主体
• 部分经销商降低分销重心，精耕细作，整固终端网络，坐商越来 越无法生存；
• 具有服务意识和能力的更为有利； • 微利时代，效率高的将更有机会
1、经营指导服务：
– 对其经营提出建议，进行培训、指导
2、精益配送服务：
– 准时、快速、精确配送
3、支持回应服务：
– 对客户的有关要求快速回应
4、产品助销服务：
– 帮助经销商激活终端，并协助宣传促销
目录
• 当前面临的宏观形势与现实压力 • 市场精耕细作的必要性 • 渠道变革与厂商协作 • 区域市场的布局规划与渠道结构的设计 • 渠道开发与维护实务 • 区域市场精耕的策略组合 • 区域市场精耕的有效保障 • 终端运作管理实务 • 检验与互动
经销商的机会
1. 市场逐步规范，更利于诚信、持续经营 2. 市场细分和专业化定位正当其时 3. 行业整合开始，品牌厂家更需优势渠道资源 4. 次级市场还有广阔空间和回旋余地 5. 是优秀经销商发展的好时机
经销商的优势
1、根深蒂固的地缘背景 2、对区域市场更有质感 3、丰富的经营经验 4、广而深的客情关系 5、情况熟、信息灵 6、组合配货与贴近配送 7、渠道融资、交易灵活 8、多品经营、风险控制
一般经销商的弱势
1. 经营理念落后，盈利模式单一
❖ 经营定位差异化不够，坐商习性，温水中的青蛙 ❖ 同质化恶性竞争，难有核心竞争力 ❖ 部分缺乏行业操守和自律，存在信誉危机 ❖ 面临行业微利时代，难有应对
一般经销商的弱势
2. 市场推广能力差
❖ 对市场研究不足，导致策略盲目 ❖ 市场推广基础工作少 ❖ 推广模式创新差，与结合区域市场特点不够 ❖ 手段单一，多以价格战、诋毁对手为主； ❖ “等、靠、要”思想严重
• 品位化、情景化、服务化和精细化
进一步放大“马太效应”，加速整合与淘汰
市场变化带来的具体压力
• 带给厂家的压力
– 压低产业利润空间，体现消费者主权 – 促进竞争升级，强调产品力和品牌力 – 进一步提高市场门槛，加速行业整合 – 几家欢乐几家愁
• 对处于领导者地位的大厂家相对有利 • 对差异化、面向细分市场的补缺型厂家冲击较小 • 既无规模又无特色的厂家受冲击最大
市场运作中带来的具体问题
• 市场开发容易，可持续性差 • 陷入低层次竞争，营销费用居高不下 • 渠道冲突不断，市场秩序混乱 • 想要精耕细作但有心无力，难以支持和管理
思考：市场的精耕细作仅靠厂家或者经销商就能 做起来？
目录
• 当前面临的宏观形势与现实压力 • 市场精耕细作的必要性 • 渠道变革与厂商协作 • 区域市场的布局规划与渠道结构的设计 • 渠道开发与维护实务 • 区域市场精耕的策略组合 • 区域市场精耕的有效保障 • 终端运作管理实务 • 检验与互动
市场精耕细作的必要性
• 市场竞争程度升级要求区域市场精耕细作 • 经营风险激增要求区域市场精耕细作 • 企业的发展要求精耕细作 • 对经销商而言——白热化竞争环境下的生存之路 • 对中小企业而言——生存的基础、发展的基石 • 对大企业而言——优势的源泉、王者的根基
目录
• 当前面临的宏观形势与现实压力 • 市场精耕细作的必要性 • 渠道变革与厂商协作 • 区域市场的布局规划与渠道结构的设计 • 渠道开发与维护实务 • 区域市场精耕的策略组合 • 区域市场精耕的有效保障 • 终端运作管理实务 • 检验与互动
区域市场精耕细作与渠道管理
目录
• 当前面临的宏观形势与现实压力 • 市场精耕细作的必要性 • 渠道变革与厂商协作 • 区域市场的布局规划与渠道结构的设计 • 渠道开发与维护实务 • 区域市场精耕的策略组合 • 区域市场精耕的有效保障 • 终端运作管理实务 • 检验与互动
目录
• 当前面临的宏观形势与现实压力 • 市场精耕细作的必要性 • 渠道变革与厂商协作 • 区域市场的布局规划与渠道结构的设计 • 渠道开发与维护实务 • 区域市场精耕的策略组合 • 区域市场精耕的有效保障 • 终端运作管理实务 • 检验与互动
一般经销商的弱势
5. 相关专业人才匮乏
– 缺乏招聘、培训和考核等管理手段 – 难以吸引人、培养人、用好人和留住人 – 多以家庭成员为主，专业化程度低 – 无法应对客户和市场进一步的要求
经销商的优势
1. 贴近区域市场，更有市场质感 2. 丰富的经营经验： 3. 广而深的地缘背景和客情关系 4. 运作灵活，反应敏捷，贴近服务 5. 部分已有品牌力和客户基础