第一章人力资源与人力资源管理概述1、人力资源：就是指人具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

2、人力资源的数量和质量（1）劳动年龄：男16~60 女16~55 劳动适龄人口（2）潜在人力资源数量由六部分组成，即适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口和其他人口。

现实人力资源数量由三部分组成，即适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口。

（3）影响因素：人口总量、人口的年龄结构（4）劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。

（5）如何理解人力资源的质量和数量人力资源的数量对于企业而言人力资源的数量一般来说就是其员工的数量对于国家而言人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。

人力资源的质量人力资源是人所具有的脑力和体力因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。

两者之间关系1与人力资源的数量相比其质量方面更重要。

2一般来说复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。

3经济越发展技术越现代化对于人力资源质量的要求越高现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。

4人力资源质量对数量的替代性较强而数量对质量的替代性较差甚至不能代替3、人力资源管理：指企业通过各种政策、制度、和管理实践，以吸引、保留、激励、和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。

4、人力资源开发：是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团队现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体创造更大价值的活动。

第二章人力资源管理的理论基础1、x理论（性恶论）p51 麦格雷戈会形成严格控制的管理方式，以金钱作为鼓励人们努力工作的主要手段，对消极怠慢的行为采取严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。

2、y理论（性善论）创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到个人目标；同时对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当富有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需求。

3、四种人性假设理论（沙因）p52经济人假设（相当于x理论）:(1) 人是由经济诱因来引发工作动机的其目的在于获得最大的经济利益。

(2)经济诱因是在组织的控制之下因此人总是在组织的操纵和控制下工作。

(3)人以一种合乎理性的方式行事总是力图用最小的投入获得满意的报酬。

(4)人的情感是非理性的会干预人对经济利益的合理追求组织必须设法控制人的感情。

社会人假设（梅奥霍桑试验）:(1) 人类工作的主要动机是社会需要。

(2)工业革命和工作合理化的结果使得工作变得单调而无意义因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。

(3)非正式组织有利于满足人们的社会需要因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。

(4)人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。

自我实现人假设;(1) 人的需要有高级和低级之分从低级到高级可划分为多个层次人的最终目标是满足自我实现的需要寻求工作上的意义。

(2)人们力求在工作上有所成就实现自治和独立发展自己的能力和技术以便富有弹性能适应环境。

(3)人们能够自我激励和自我控制外部的激励和控制会对人产生威胁产生不良的后果。

(4)个人自我实现的目标和组织的目标并不冲突而是能够达成一致的在合适的条件下个人会自动调整自己的目标使其与组织目标相配合。

复杂人假设（超y理论）:(1) 每个人都有不同的需要和不同的能力工作的动机不仅非常复杂而且变动性也很大。

(2)人的很多需要不是与生俱来的而是在后天环境的影响下形成的一个人在组织中可以形成新的需求和动机。

(3)人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。

(4)一个人在组织中是否感到满足是否肯为组织奉献取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系。

(5)人们依据自己的动机、能力及工作性质会对一定的管理方式产生不同的反应。

按照复杂人假设，实际上不存在一种适合任何时代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必须是权变的，要根据不同人的不同需要和不同情况，采取相应的管理方式。

4、激励理论p54需求层次理论（马斯洛）：生理需求是人类维持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣食住行的各个方面；安全需求不仅是指身体上的，希望人身得到安全保障，免受威胁，也指经济上的、心理上的以及工作上的等多个方面；社交需求也称作友爱和归属的需求，指人们希望与他人进行交往，与同事朋友保持良好的关系，成为某个组织成员，得到他人关爱等方面的需求。

无法满足，会影响人的精神健康；尊重需求包括自我尊重和他人尊重两个方面，自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求；他人尊重是指希望自己得到别人的尊重、得到别人的承认。

自我实现的需求是最高层次的需求，指人发挥自己的最大潜能，实现自我的发展和自我的完善，成为自己所期望的人的一种愿望。

应用人们的这五种需要是由低级到高级依次排列的满足的顺序也同样应该如此在同一时间人们可能会存在几个不同层次的需要但总有一个层次的需要发挥主导作用这种就是优势需要只有那些未满足的需要才能成为激励因素任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失只是不再成为行为的激励因素而已。

这五种需要的次序是普遍意义上的并非适用于每个人。

ERG理论：生存需求是人类最基本的需求，包括生理需求和安全需求；关系需求，包括有意义的社会人际关系，社交需求和尊重需求；成长需求，包括人类潜能的发展自尊和自我实现。

此理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位；有“挫折—倒退”机制。

双因素理论（赫兹伯格）“激励因素”没有满意—满意“保健因素”不满意—没有不满意成就激励理论：（麦克利兰）权力需求，指对他人施加影响和控制他人的欲望归属需求，与他人建立良好的人际关系，寻求别人的接纳和友情的需求成就需求，实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望5、人力资源管理李的外部环境：是指企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。

政治，包括政治环境，政府的管理方式及政府的各种政策；经济包括经济体制，经济发展状况及劳动力市场状况；法律起约束和规范作用；文化影响思维和行为方式6、人力资源管理李的内部环境：是指企业系统之内能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。

企业战略目标，组织结构，企业生命周期（创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段），企业文化第三章人力资源管理者和人力资源管理部门.应当如何衡量人力资源管理部门的绩效评价人力资源部门本身的工作1由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量所以要借助一些定性的指标。

2在使用定性指标时应该给出每个指标的评价等级并对每个等级作出定义保证评价的公正性。

3人力资源管理部门的各项工作从不同的角度出发可以设置出许多指标企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。

衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献1人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。

目前一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量其中比较有影响的有人力资源有效性指数人力资源指数。

2另外人力资源管理对企业整体绩效的贡献也可以转化为对中介变量的测量常用的中介变量有工作满意度组织承诺等。

第四章职位分析与圣人素质模型1、职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。

2、职位分析的步骤： (一)准备阶段：（1）确定职位分析的目的与用途（2）成立职位分析小组（3）对职位分析人员进行培训（4）做好其他必要的准备（二）调查阶段：（1）制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行（2）根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法（3）搜集工作的背景资料（4）搜集职位的相关信息（三）分析阶段：（1）整理资料（2）审查资料（3）分析资料（四）完成阶段：（1）编写职位说明书（2）对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析（3）将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。

3、职位说明书由1.职位标识2.职位概要3.履行职责4.业绩标准5.工作关系6.使用设备7 工作环境和工作条件8任职资格9其他信息组成4、胜任素质指能将某一项工作（或组织、文化）中优秀与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质；以及能将某一项工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准刑胜任素质。

包括六个方面的内容：知识、技能、社会角色、自我概念、特质、动机第五章人力资源规划1、人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

2、人力资源规划的程序：（一）准备阶段：1、外部环境的信息；2、内部环境的信息；3、现有人力资源的信息（二）预测阶段（三）实施阶段（四）评估阶段3、人力资源需求预测的方法：（1）主观判断法：最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出评估（2）德尔菲法（专家预测法）：指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。

（专家不少于30，问卷回收率不低于60%）4、人力资源供给预测的方法：1）技能清单：是指一个反映员工工作能力特征的列表，是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给（2）人员替换：就是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给（3）人力资源“水池”模型：从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给（4）马尔科夫模型：用来预测等时间间隔点上(一般为一年)各类人员分布状况的一种动态预测技术。

第六章员工招聘1、招聘指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些指为空缺的过程。

包括招募、甄选和录用三部分。

2、招聘工作的程序：①确定招聘需求（整个招聘活动的起点，包括数量和质量）②制定招聘计划（招聘规模，招聘范围，招聘时间，招聘预算）③招募（招聘来源和招聘方法）④甄选（甄选质量的高低决定着应聘者能否达到企业要求）⑤录用（录用决策，通知录用者及未录用者，员工入职，试用和正式录用）⑥效果评估（招聘时间，成本，应聘比率，录用比率）3、招聘的预算：（1）人工费用，就是公司招聘人员的工资、福利、差旅费、生活补助、加班费等。