掌握企业管理发展的三阶段 1. 文化竞争力的内容 2. 文化力的作用 3. 文化资本的概念
8 第一节 企业管理的软化趋势
一. 温饱问题的解决与“经济人”假设的困境 二. 脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的
局限 三. 服务制胜时代的到来与“理性管理”的误区 四. 战略管理的崛起与企业哲学的导航功能 五. 分权管理的发展与企业精神的凝聚作用 六. 网络经济的兴趣与虚拟企业的动作
回忆
上次课印象深刻的内容
可以用自己的理解方式回答
1.企业文化是如何形成的？ 2.你记住了哪几种企业文化类型？知道现在
比较崇尚的企业文化是哪种类型吗？
一、企业文化的概念
形成方式有两种
企业成员在长期共同的工作或集体活动过程中 因为相互影响、相互适应、相互调整；或由企 业的创办者、领导者有意识地倡导和培育，从 而使不同成员的认知和行为产生某些方面某种 程度的趋同效应。
1985年成立新厂，改名为NUMMI——New United Motors Manufacturing Incorporated。结果是：一年以后， 该厂的生产率是GM平均水平的两倍，顾客满意度也是 GM所有工厂中最高的。
15 “青蛙变王子”的启示
员工人数 缺勤率 年抱怨事件数
产品 组装成本 生产率
17 “青蛙变王子”的启示
在UAW，负责人采用的是标准的泰勒式科学 管理模式，行政命令、严格监督、惩罚和解雇的手 段以及管理者高高在上的领导作风，工人仅仅是 “会说话的工具”，劳资双方矛盾十分尖锐。
相反，在NUMMI，日本管理人员尊重工人， 让工人们分组管理，各负其责，并且处处建立管理 者与工人平等的气氛，这使得员工们从原来的“捣 蛋鬼”摇身一变成为“敬业员工”。
心脑决策，感性 又理性，尊重下 属，宽容仁慈， 与下属保持密切 关系，成果与人 并重，适度授权， 沉稳自信，公正 有主见
第 二 章 企业文化与企业竞争 力
第一节 从科学管理到文化管理 ——企业管理的软化趋势
第二节 文化竞争力 ——优秀企业的成功经验
第三节 文化力的作用 第四节 文化也是资本
学习目标
9 企业管理的第一次飞跃
1769年，世界上第一家现代意义上的企业在英国诞 生，这意味着人类迈开了走向工业社会的步伐。此后一个 半世纪的漫漫岁月里，早期的企业家们普遍依靠个人经验 和直觉，再加上简单的分析和计算来指挥下属、运作企业。
就当时的企业规模、市场条件和科技水平而论，不 断积累形成的经验管理应该说对生产力的发展起到了积极 的作用。然而，随着企业规模的不断扩大和社会大生产的 形成，这种经验管理反而成为了企业发展的障碍。
10 一. 温饱问题的解决与“经济人”假设 的困境
十九世纪末二十世纪初，泰勒的代表作《科学管理 原理》一书问世，标志着企业管理由漫长的经验管理阶 段迈进了划时代的科学管理新阶段。
泰勒的科学管理理论使企业管理由经验上升为科学， 很快在欧美推广。以福特车厂的流水线生产为标志，科 学管理极大地推动了生产效率的提高。
18 第一产业指以农业为主的各产业，如畜牧业、狩猎 业、渔业、游牧业、林业等。 第二产业以制造业为主，还包括采掘业、电力和煤 气业等，当然还有其他说法。 第三产业指服务性产业，包括建筑、运输、通信、 商业、金融、职业性服务等。 第四产业指信息产业，这是新近对产业划分的一种 新观念。即把信息部门从三大产业中划分出来，称 为第四产业。按日本对信息产业的划分，分为三大 部门： ①计算机制造产业：制造业和销售业。 ②通信处理产业：软件业、信息处理服务业（计算 机中心，在线信息处理）和信息提供服务业（数据 库）。 ③其他：设备管理业、成套设备业和附加价值通信 业
13 “青蛙变王子”的启示
美国通用汽车公司（GM）是世界上最大的汽车 供应商，有着最大的销售网络。20世纪80年代，GM 设在美国加利福尼亚州弗雷蒙特的一家装配 汽车的工 厂陷入危机：每年旷工率高达20%；每年员工投诉超 过了5000起；每年恶性罢工达3~4次；装配成本比日 本竞争对手高出30%......
基于不同的角度进行划分： 迪尔与肯尼迪分类 艾博斯分类 康妮与芭芭拉分类 基于方格理论分类 梅泽正与上野征洋分类
康妮和芭芭拉的分类
鲨鱼型
戛裨鱼型
海豚型
用脑决策，理性， 冷酷无情，集权， 重业绩，与下属 疏远，强调服从， 多苛刻，冷漠
用心决策，感性， 重人缘，与下属 打成一片，过度 授权，缺乏主见， 重下属感受，多 赞美少批评，缺 乏自信，
企业家不再靠个人经验和直觉来指挥下属，而是开 始用调查研究、数学模型、数学工具等社会科学和自然 科学的方法来代替个人经验。
1 泰勒的观点
人物简介： 泰勒（Frederick W. Taylor, 1856-1915） 美国人,工程师,科学管理之父
管理就是确切地知道你要别人去干什么， 并使他用最好的方法去干。
12 二. 脑力劳动比重的增加与 “外部控制”方式的局限
企业家和工人可以不再为生产定额而争吵，因为“时 间和动作研究”提供了精确的计算定额的方法；企业家不再 为生产工具和操作工艺的随意性而大伤脑筋，因为生产工具、 操作工艺、作业环境、原材料的标准化，为生产效率的提高 开辟了广阔前景；企业家不再为工人水平的的参差不齐而忧 虑，因为以“工作挑选工人”的原则进行系统的培训，为各 个生产岗位提供了第一流的工人；企业家不再因工人作业的 随意性而叹息，也不再因事必躬亲的指挥而疲于奔命，因为 “计划（管理）与执行相分离”的原则，大大加强了企业的 管理职能，使依法治厂、依法治企成为可能。
面对这种状况，GM采取了多种手段试图改变现 状，如质量管理、员工关系改善、新的激励体系等， 但结果却于事无补，而且每况愈下，只能关闭它。
14 “青蛙变王子”的启示
1982年，GM找到了日本竞争对手丰田，提出了共 同设计和生产汽车的建议，选择的工厂就是UAW。同时， GM提出的要求就是要使用原厂的设备和员工，不能解 雇任何一个员工，但可以让丰田的管理人员进行管理。 为了抓住这个机会，丰田接受了所有条件。
质量
GM（UAW，1982） GM（NUMMI，1986）
5000
2500
2a
3种
高于日本30%
和日本相同
在GM最差
平均2倍于GM
在GM最差
在GM最好
16 “青蛙变王子”的启示
用美国人的话来评论这个厂的变化：“仿 佛一直青蛙一下子变成了王子。”
为何会出现上述情况：同样的设备、同样 的人员，在美国人和日本人的管理下却出现了不 一样的效果？