——绩效管理精品资料——Excellent Information on Performance Management管理咨询公司绩效考核管理办法管理咨询公司绩效考核管理办法第一章总则第一条适用范围本办法适用于某集团公司（以下简称“集团公司”）人员。

第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各业务间的相互协作。

（二）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升集团公司整体绩效。

第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向（二）公平、公正、公开第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训第二章考核组织管理第五条集团公司考核体系的组织构成包括薪酬委员会、人力资源部、各部门负责人、各部门一般人员及财务委派人员。

第六条薪酬委员会职责薪酬委员会作为非常设办事机构是集团公司考核管理的最高权力部门，由总裁、副总裁、人力资源部部长、财务中心总经理组成，统领考核工作。

其职责如下：（一）集团公司绩效考核制度的审批；（二）最终考核结果的审批；（三）集团公司人员考核等级的综合评定；（四）员工考核申诉的最终处理。

第七条集团公司人力资源部职责作为集团公司薪酬委员会的日常办事机构，同时也是集团公司考核工作具体组织执行机构，主要职责如下：（一）拟订员工考核管理办法；（二）收集集团公司内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇总，并进行分析；（三）对各项考核工作进行培训与指导，协助建立各岗位考核标准；（四）组织实施考核，并汇总统计考核评分结果；（五）对考核过程进行监督与检查；（六）对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；（七）协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（八）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（九）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

第八条各部门负责人职责（一）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；（二）负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（四）负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；（五）负责所属员工的考核评分；（六）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第九条各部门一般人员（除部门负责人和财务委派人员，下同）和财务委派人员职责（一）对下属员工进行考核；（二）对自身工作做出正确的评价；（三）对同事提出公正的评价；（四）对上级工作做出公正评价。

第三章考核方法第十条考核周期考核分为季度考核和年度考核。

其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第十一条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。

不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

表1 考核关系表第十二条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

包括绩效维度、态度维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。

每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

具体参见《某集团公司人员任务绩效参考指标》。

2. 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果，仅限于中层及以上管理人员、财务委派人员。

指标定义详见附录一附表1-1。

3. 周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果。

指标定义详见附录一附表1-2。

（二）能力：指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据集团公司在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做相应调整。

能力评价分为：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断与决策能力、计划和执行能力以及专业知识与技能等七类。

指标定义详见附录四附表4-1、附表4-2。

（三）态度：指被考核人员对待工作的态度。

态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。

指标定义详见附录一附表1-3。

第十三条任务绩效指标设立的要求（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对集团公司业绩有直接影响的关键指标；（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努某到；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

第十四条任务绩效指标的设立（一）期初直接上级根据集团公司经营目标或本部门计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第十五条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。

（一）“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为0分。

（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重。

若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。

第十六条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。

同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

在考核指标确定时，各部门需同时将本部门各岗位考核指标递交至人力资源部，人力资源部根据各人考核指标设置，负责向资料提供部门、督办部门及有关副总裁或总裁提交资料/数据收集清单(详细资料见附件4“工作周记管理办法”)。

考核期结束后，人力资源部负责回收资料/数据清单，并递交至各考核主体。

具体表格如下：部门需提交的资料/数据清单年月日——年月日第十七条指标评分（一）考核指标评分考核指标按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体定义和对应关系见表2。

表2 指标评分等级定义表第十八条 综合评定等级（一） 通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。

（二） 对集团公司部门负责人、部门一般人员、财务委派人员分别进行强制排序：1. 部门负责人强制排序：个人排序分数=个人综合考核分数根据个人排序分数，集团公司各部门负责人进行排序，分为A 、B 、C 三个等级，应按照表3所列的比例，使各等级的人员数量尽可能接近正态分布（见图1）。

表3 部门负责人绩效考核结果强制比例表图1 部门负责人绩效考核结果强制分布图A B C高考核分数低2. 部门一般人员强制排序方法个人排序分数=个人综合考核分数×部门考核系数（1）部门考核系数的确定a. 部门考评不单独设立指标进行，部门负责人任务绩效考核得分作为本部门的考评得分。

b. 先计算所有部门得分的平均值，再计算每个部门考核得分除以平均值，即得到该部门的部门考核系数。

（2）根据个人排序分数，集团公司各部门一般人员进行排序，分为A、B、C、D、E五个等级，应按照表4所列的比例，使各等级的人员数量尽可能接近正态分布（见图2）。

表4 部门一般人员绩效考核结果强制比例表图2 部门一般人员绩效考核结果强制分布图A B C D E高考核分数低3. 财务委派人员强制排序方法个人排序分数=个人综合考核分数根据个人排序分数，集团公司财务委派人员进行排序，分为A、B、C、D、E五个等级，应按照表5所列的比例，使各等级的人员数量尽可能接近正态分布（见图3）。

表5 财务委派人员绩效考核结果强制比例表图5 财务委派人员绩效考核结果强制分布图A B C D E高考核分数低第十九条非常规工作考核非常规工作考核是针对特殊任务、阶段性重大工作、临时重要工作的考核。

依据具体工作情况设立非常规考核指标，以任务绩效考核为主要维度。

当临时项目周期小于一个季度，列入季度计算，与季度考核结果系数计算平均值。

当临时项目周期超过一个季度，列入年度计算时，其考核结果处理的计算办法可选择如下：（以年度的计算为例）1. 强制设定权重：将常规考核结果系数与临时项目的考核结果系数强制性进行权重再分配，将常规工作考核结果的系数设权重为X，该临时项目的权重占比例为（1—X），加权计算的结果作为当期的最终考核结果。

举例：年度常规考核结果分数为A，权重为X；临时项目的考核结果分数为B，权重为（1—X）；最终得分为考核结果分数C= A*X + B*（1—X）。

2. 按周期折合权重：将临时项目的考核结果分数按照年度周期折合计算。

举例：年度常规考核结果分数为A，周期为365天；临时项目的考核结果分数B，周期为X天；最终得分为考核结果分数C= （365 * A + X * B）/ （365 + X ）3. 对非常规工作单独进行考核，给予一次性奖励。

第四章季度考核第二十条季度考核对某某除集团公司高层（包括总裁、副总裁及总裁助理）以外的集团公司人员。

第二十一条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

（一）部门负责人表6 部门负责人考核维度、权重表（二）部门一般人员表7 部门一般人员考核维度、权重表（三）财务委派人员表8 财务委派人员考核维度、权重表第二十二条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。

上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。

（二）确定任务绩效目标1. 在季度初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据集团公司经营计划和实际工作要求，就本季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——季度工作计划表》中任务绩效部分（参见《任务绩效指标》）。

确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

2. 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。

计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核——季度工作计划表》。

被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

（三）收集资料，考核任务绩效（四）季度结束后，被考核人首先根据自己的工作情况对各项指标进行自我评分，同时各有关部门提供考核期间集团公司财务、经营等方面的详细数据资料。