平衡计分卡案例
——美孚石油公司平衡计分卡的实施
通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。

1．问题的提出
在20 世纪90 年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。

一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。

这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，
给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。

所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。

2．原有的业绩评价体系分析
长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求
的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全
指标。

这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。

事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。

通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。

因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。

3．业绩评价体系革新的过程
1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。

1994年1月项目开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。

小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在平很
计分卡的发明人之一——诺顿——的帮助下，召开了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。

这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。

到1994 年 5 月，项目小组开发出了一套试验性的美孚公司平衡计分卡。

在这一阶段，他们吸收了更多的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目标和测量指标。

这些小组包括一个财务小组；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在改进和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资源小组；以及一个信息技术小组。

每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。

各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。

例如，使两个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速交货、员工应友善且乐于助人，并且能够奖励忠诚的顾客。

着重于经销商类顾客的小组采取了一项举措以支持经销商训练战略。

他们开发出一套工具，帮助营销代表评价经销商，并与之一起改进七个方面的业务绩效。

这七个方面是：财务管理、服务港、人事管理、洗车、便利店、汽油购买以及顾客美好购买体验。

营销代表针对经销商评分，确定现有优势和改进机会。

1994年8 月，八个小组已经为平衡计分卡的四个栏目制定了特定的战略目
标，并初步选定了一套相应的测量指标。

在这一过程中，常务领导班子全体成员，全身心投入了两三周的时间。

4．平衡计分卡项目的成果
1994年8 月，美孚公司对其最初的平衡计分卡颁发了说明性的小册子。

他给公司带来的变化有很多方面。

（1）它教会经理们什么是战略，什么是先行指标和滞后指标，教会他们如何考虑组织全局，而不是只考虑自己的职能碉堡。

它促使经理们去了解自己不熟悉的问题，并且理解了它和组织的其他部分的联系。

人们现在开始谈论超出他们直接责任以外的事情，如安全、环境以及便利店等。

计分卡为沟通提供了一种通用的语言，一个良好的基础。

（2）过去经理人员是一群控制者，只会坐在一起讨论变异。

而现在他们讨论什么是对的，什么是错的；应该继续做什么，应该停止做什么；公司要回到战略轨道上需要什么资源，而不是再去费力解释由于一些数量变化而导致的负面变异。

这个
过程使公司高层管理人员看到了经理们是如何思考、计划和实施战略的，在此过程中存在什么样的差距，通过了解他们的文化和思想状况，高层管理者能制定出使业务经理成为更好的经理的有针对性的办法。

（3）公司上下认识到只依赖一个诸如收入或投资回收率这样的财务指标是很危险的。

大股东可以不关心具体的业务情况或竞争环境。

只需实现12%的资本回报率，赚钱，不用告诉我你的问题。

这是他作为股东的权利。

但在激励人们时还必须注意到另外一方面。

有些事情是经理们能够左右的，也有些事情是他们所不能左右的。

在好的市场环境中，你即使干得极差也可能取得相当不错的结果；反之，当市场很糟糕时，即使你干得非常好也可能会入不敷出。

计分卡中有几个因素可以帮助我了解管理者在市场中的表现。

假使没有从计分卡中所获得的认
识，我们会强迫人们为达到短期收入目标而去做一些怪异的事情，他们或许会在问题暴露之前就开溜了。

管理者们也开始自觉地应用计分卡。

他们不是因强迫才做的。

他们知道人人都在应用这一系统。

所有其他的业务单位都依靠同一规则生存。

（4）平衡计分卡还是一种很好的学习工具。

人们现在清楚他们的日常工作是如何影响公司绩效的。

我们所面临的挑战是如何保持这个绩效。

5 •美孚公司平衡计分卡的设计
（1）战略目标描述（表1）。

表1 平衡计分卡对公司战略目标描述
内部目标市场
1•产品、服务以及预备利润中心的开发（APC）开发新颖的、有利可图的服务及产品。

2•经销商以及批发商的质量提高特许经营团队的经营水平，使其达到石油工业以外零售商的最佳水平。

制造
3•比竞争者更快地降低制造成本通过比竞争者更快地提高
销售利润总额以及降低制造费用来获得竞争优势。

4.改善硬件性能通过提高产出水平以及减少停产检修时间来优化炼油厂的设备性能。

5.供货、交易及后勤安全通过对雇员不断进行安全教育以及防范工作地点的危险来尽力消灭工伤现象。

6.降低中转成本不断降低供货以及运输成本，减少产品的中转成本，从而使我们能够比竞争者更低的成本向最终用户提供产品。

7 .交易优化根据炼油厂里完工与未完工产品的中转成本实现现货市场的销售额最大，从而使我们能够以比竞争者更低的成本向最终用户提供产品。

8.存货管理在不影响满意水平的前提下优化存货水平。

9 .提高我们健康、安全以及环境方面的表现致力提高我们
所有设施的安全性，积极关心生产对周围社区及环境的影响，树立好雇主、好领导的形象。

10.质量通过确保业务过程在整个价值链中及时、准确，在第一时间内无差错来保证顾客能够得到咼品质的产品。

学习与成长
1 .组织改进通过加强对我们组织战略的理解以及营造一个雇员们主动参与并获得充分授权以实现公司愿景的氛围来实现公司的愿景目标。

2.核心技能（1）一体化的观点，鼓励并帮助我们的员工对公司营销与精炼业务有更广的理解。

（2）卓越的职能表现。

为实现我们的愿景建立必要的技能水平。

（3）领导能力。

为实现愿景，提高综合业务思维能力以及发展我们自己，改进领导的技巧。

3.开放战略信息资源为实施我们的战略，开发战略信息支持系统。

（2）业绩评价指标设计（表2）
表2 平衡计分卡指标设计。