广东省专插本《管理学（周三多第四版）》必背知识点（三）考试形式及试卷结构一、考试形式: 闭卷，笔试，考试时间为120分钟，试卷满分为100分。

本科目使用答题卡。

二、试卷内容比例: 总论部分占23%，决策与计划部分占20%，组织部分占20%，领导部分占25%，控制部分占12%。

三、试卷题型比例:选择题占45%，非选择题占55%。

单选题25题，每题1分，共25分；多选题10题，每题2分，共20分；名词解释5题，每题3分，共15分；简答题4题，每题5分，共20分；论述题1题，10分2-3小题；案例分析题1题，10分，2小题；四、试题难度比例:容易题占30%，中等难度题占50%，难题占20%。

注:以蓝红色标注的是必背的名称解释。

例:信息的定义:数据经过加工处理就成了信息；以粉红色标注的人名可能会出单选题。

例:泰罗纯红色分小点考简答、论述和案例的概率较高。

例：以上大纲笔记皆为本人在2020年参照指定书籍(管理学.周三多.第四版)、参考书以及收集资料按大纲整理的知识点，虽经多次修订但仍需不断完善。

由于个人水平有限，时间紧迫，笔记可能存在疏漏与不足之处，恳请广大考生们批评指正。

第三部分组织(一)组织设计1.组织与组织设计(1)组织设计的必要性分析组织:是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

组织设计涉及两个方面的工作内容:在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。

组织设计:就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。

密斯认为，分工程度越高，工作效率也会越高。

组织设计的目的:就是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应负担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

(2)组织设计的任务和原则1组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

组织结构:是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。

组织结构的本质:是职工的分工合作关系;组织结构的核心内容: 是权责利关系的划分;组织结构设计的出发点与依据:是企业目标组织结构的特性:复杂性、规范性、集权性组织活动可以分解为横向和纵向两种结构形式: I纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系(有明确的方向性和连续性)。

II横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。

职务说明书要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、管理能力等基本条件。

组织设计者需要完成的几项工作: I职能与职务的分析与设计(组织系统图是自上而下绘制的)
II 部门设计III层级设计2组织设计的原则(专业化分工、统一指挥、控制幅度、权责对等、柔性经济) 专业化分工的原则:(泰罗)是组织设计的基本原则，把企业的活动特点和参与企业活动的员工特点结合起来，把每个员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断提高工作效率。

统一指挥原则:(法约尔)就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

控制幅度原则:(格拉丘纳斯)是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。

也就是管理幅度不能无限增加。

权责对等原则:组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。

柔性经济原则:组织的柔性:是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。

组织的经济性:是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。

3组织设计的影响因素权变的组织设计:是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。

管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有五个:环境，战略，技术，组织规模与生命周期▲环境的影响1、一般环境(宏观)和特定环境(微观) 2、提高组织对环境的应变性方法: 1)对传统的职位和职能部门进行相应的调整。

2)根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。

3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。

4)通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。

5)通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。

▲战略的影响战略发展的四个阶段: 数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段；梅尔斯和斯诺考虑环境对战略的影响，总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型:防御者型战略、探险者型战略、分析者型战略、反应者型战略▲技术的影响技术:是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。

伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类:单件小批量生产技术;大批量生产技术;流程生产技术伍德沃德的结论:随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。

佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。

技术受到两个方面的影响，工作的多变性(是指技术在工作过程中发生以外变化的概率情况)和可分析性(是指技术在工作过程中可被分析的难易程度)。

根据上述两项标准，可以将技术划分为四种类型: 常规型技术:多变性小，可分析性大。

汽车装配部门的装配技术，银行出纳的技术工艺型技术:多变性和可分析性都小。

服装设计技术，厨师烹饪技术工程型技术:多变性和可分析性都大。

工程设计技术，会计做账技术非常规型技术:多变性大，可分析性小。

战略计划的制定佩罗的结论:组织内部技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越高，采用机械式组织结构的效率也就越高;组织内部技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。

▲ 组织规模与生命周期的影响劳布认为组织规模是影响组织结构的最重要因素，即大规模会提高组织复杂程度，并连带提高专业化和规范化程度大型组织与小型组织在组织结构上的主要区别:1)规范化程度2)集权化程度3)复杂化程度4)人员结构比率“帕金森定律”认为由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位; 奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为四个阶段: 1)创业阶段2)集合阶段3)规范化阶段4)精细阶段2.组织的部门化组织设计任务的实质是按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织保持高度的协调一致性。

协调的有效方法就是组织的部门化，即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员人类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

(1)组织部门化的基本原则1)因事设职和因人设职相结合的原则; 2)分工与协作相结合的原则; 3)精简高效的部门设计原则;(2)组织部门化的基本形式与特征比较职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准划分，其余按工作的结果标准划分。

职能部门化:职能部门是一种传统而基本的组织形式。

职能部门化就是按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

产品或者服务部门化:是按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。

地域部门化:是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。

顾客部门化:是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

流程部门化:是按照工作或业务流程来组织企业的业务活动。

3.组织的层级化: 组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效的组织结构形式。

(1)组织的层级化和管理幅度1管理幅度与组织层级的互动性组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。

管理幅度(组织幅度):组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。

组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，组织层级与组织规模成正比，在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度成反比。

组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态:扁平型，锥型。

扁平式组织结构的优点:(1) 由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低(2) 上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

缺点: (1) 过大的管理幅度增加了主管对下属的监控和协调控制难度(2) 下属也缺少了更多的提升机会锥型组织结构的优点: (1) 由于管理层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制(2) 层级之间的关系比较紧密，有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多晋升机会。

缺点: (1) 层级较多，信息传递速度慢，信息容易失真(2) 增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性，管理费用高2管理幅度设计的影响因素:有效的管理模式幅度设计工作能力工作内容和性质1)主管所处的管理层次2)下属工作的相似性3)计划的完善程度4)非管理事物多少。

工作条件:助手的配备情况;信息手段的完备情况;工作地点的相近性工作环境(2)层级设计需要解决的主要问题:集权与分权1权力的性质与特征职权:是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。

传统观念认为职权来源于组织顶层，巴纳德认为职权大发展是由下而上的。

2职权的划分形式:直线职权、参谋职权、职能职权直线职权:是指管理者直接指导下属工作的职权(比如总经理对一生产经理的管理)。

参谋职权:是指管理者拥有某种特定的建议权和审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。

职能职权:是一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权(比如质检部经理对生产部车间主任的管理)。

一个人获取权力的同时就必须负担起责任，这种责任就叫做职责。