内部控制制度-采购及付款循环1 节号采购及付款循环流程图CP-101节次2010 供货商管理作业作业程序作业程序( 方法) 及控制重点依据资料一、选择【作业程序】【依据数据】1、供货商的选择以能确保公司之质量水平要采购管理办法求且其制造能力符合本公司要求。

2、主要原物料的采购以两家以上供货商为原则。

【使用窗体】二、供货商数据3、采购单位对于有能力承制本公司原物料、托1、供货商评建立外加工厂商经查询初步认可者，得填写『供估表应商评估表』。

并经直属主管审查2、厂商资料4、合格供货商的评监由评监小组审查并填写明细表『供货商评鉴数据表』交由直属主管审核。

3、样品承认5、合格供货商之条件：书(1)已与公司交易一年以上之供货商；4、供货商评(2)经ISO9000认证通过之厂商；监数据表(3)原物料经UL/CSA 等之产品认证合格之5、合格供应供货商；商一览表(4)经样品承认合格之厂商。

6、供货商月6、评鉴合格之供货商，由采购单位登录『合格评核成绩供货商一览表』并每年更新一次，对于重新交表易之供货商仍需再次建立其相关数据。

三、供货商供核7、品保及采购单位需对供货商之质量、交期两项每月给予评核并记录于「供货商月评核成绩表」作为奖惩供货商之依据。

8、评核成绩满分为100分,分为A、B、C三级,A、C级由采购单位办理奖惩。

9、供应大宗原物料之供货商予以每月评核。

【控制重点】1、合格供货商的选取是否符合办法中所列条件。

2、供货商之选择是否考虑其产能、质量等因素。

3、供货商供核成绩是否真实反映实际情况。

4、是否确实依评核成绩对供货商进行相应奖惩。

节次2020 请购作业作业程序作业程序( 方法) 及控制重点依据资料一、请购方式及【作业程序】【依据数据】程序1、请购方式依需求紧急程度,分为：采购管理办法(1)一般性请购：依销售预算、实际生产进度或各处实际需要，由请购单位提【使用窗体】出申请，资材及相关单位需检查库存1、请购单后，确定必须请购者。

2、订单负荷表(2)政策性请购：采购单位视未来走向、市场状况、汇率变支及预计用量等因素,对于原物料之市场行情用料变动决定是否做长期性之订购。

(3)紧急请购：紧急请购之情况包括机器紧急维修、待料等。

2、请购程序：(1)一般性请购：资材部门依『订单负荷表』之生产量计算所需原物料之量并结合仓存数及安全库存量进行请购。

(2)政策性请购：采购部门每年十二月份依下年目标销售量计算全年用量呈总经理签核并与厂商签订长期采购合约。

(3)紧急请购：由需求部门以口头、电话、传真等方式提出经仓库确认后通知采购请购,并应于二日内补填请购单并注明急件补单。

二、请购单开立3、请购单应将各项(品名、规格、数量、交期等)填写完整,并经主管签核后通知采购单位。

三、请购案件之4、请购单开出后,请购人员应同采购人员保持联追踪及变更络,了解采购进度及状况；原交期延误时,采购人员应与请购单位、供货商共同协商新交期。

5、实际进货数量与请购数量不一致时,请购单位应开立「请购单变更通知单」呈协理级以上核准。

6、已核准之请购单须作废时,应将此单注销,并加盖「作废」章。

【控制重点】1、请购单内容是否完整,紧急请购后有无补单。

2、原定交期不能保证时,采购是否及时通知请购单位,并与供货商确定新交期。

节次2030 采购作业作业程序作业程序( 方法) 及控制重点依据资料一、请购单审核【作业程序】【依据数据】1、采购人员收到请购单位转来之请购单后, 采购管理办法应先核对其内容填写是否确实且完整,如遇改动或变更应呈原请购单位主管签核。

【使用窗体】二、询议价2、自合格供货商之中挑选适当之厂商通知其1、请购单报价,若不需询价则选择曾经交易厂商之2、报价单最低报价,但应考虑质量、交期、付款条件3、采购单等因素,并对供货商非最低价之情况注明4、其他原因。

3、询价应有两家以上之供货商的报价,比价。

4、有如下情形发生时应进行议价：(1)报价高于前次购价者；(2)请购量较前批大者,虽价格与前次不同，仍应予以报价；(3)报价高于行情；(4)汇率有显著差异；(5)已知之市价有下跌趋势者。

三、订购5、国内采购时,由采购单位视情况与供货商签订采购合约书,并呈权责主管核准。

6、国外采购时,若付款方式采开立L/C方式,则由相关人员核对P/O、P/I无误后,申请10%开证费及手续费呈权责主管核准后,转财务办理进口押汇,将收到之银行电文水单传于供货商始完成下单采购手续。

7、采购订单之内容应准确完整,并应妥善保管,采购订单须撤销作废时应将此单注销并加盖作废章后保存。

四、交期控制8、采购人员每日于计算机中查询尚未交货之明细并与收料单位确认了解交货状况,对逾期已久尚未交货之订单应进行查核。

9、供货商无法履行原定交期时,采购应知会请购单位并与供货商协商更改交期或更换供货商。

五、不良品处理10、经品保及相关单位判断为不合格货品且退货时须要求供货商补送良品。

节次2030 采购作业作业程序作业程序( 方法) 及控制重点依据资料六、质量管控11、供货商交货后应依【进料检验程序】对所进货品之质量进行检验。

七、罚款或不履行12、供货商确认交期后,因其他因素无法按交合约时期交货致造成公司实质之损失经请购部门提出求偿后,由采购向供货商进行索赔。

13、供货商所交货之质量、规格等与原交易条件不符时,如急需由使用单位主管认可后则予以允收,并考虑是否扣款或减价。

14、供货商所交货品之质量如因检验不合格更换，而造成交期延误或损失，应呈报单位主管考虑是否扣款或其他处理方法。

15、若遇客户异常客诉反映造成本公司损失时, 若因供货商所送货品因素所致,则由品保及采购部门配合开立「供货商质量异常改善对策表」及「供货商质量异常扣款单」向供货商扣款。

【控制重点】1、是否向二家以上供货商进行询价,并选择较低之价格为之,非低价采购者是否注明原因。

2、报价单是否经权责主管核准并妥善保存。

3、是否按规定情形向供货商进行议价,以降低采购成本。

4、供货商发票与采购、送货商之名称是否一致。

5、原定交期不能保证时,采购是否及时知会请购单位,并及时跟催供货商交货。

6、供货商质量异常时,是否要求供货商补货或向供货商扣款,扣款是否及时。

7、供货商交期、质量之情况是否予以记录,以评核供货商之交货能力8、采购订单供货商是否签回,并依序归档。

内部控制制度测试表(DOC37页)1 内部控制测试表第一部分控制环境控制环境调查表(一) 公司治理调查记录1、公司治理结构是否不适用评述索引号(1) 公司是否已按有关规定建立和健全了组织机构？（2）公司是否具有健全的股东大会、董事会、监事会议事规则？该议事规则是否符合法律、法规和中国证监会的有关规定？（3）公司的业务是否独立于股东单位及其他关联方？（4）公司的资产是否独立完整？（5）公司是否具有独立完整的供应、生产、销售系统？（6）如供应、生产、销售环节以及商标权等在短期内难以独立，公司与控股股东是否以合同形式明确双方的权利义务关系，价格是否公允？（7）是否不存在控股股东违规占用（包括无偿占用和有偿使用）公司的资金、资产及其他资源的情况？（8）公司的人员是否独立？（9）公司的机构是否独立？（10）是否不存在“两块牌子、一套人马”，混合经营、合署办公的情况？（11）公司董事长是否不由主要股东或控股股东法定代表人兼任？（12）公司经理、副经理、财务负责人、营销负责人、董事会秘书等高级管理人员是否在本单位领取薪酬？是否不在股东单位兼职？（13）公司是否设立了独立的财务会计部门，是否建立了独立的会计核算体系和财务管理制度（包括对子公司、分公司的财务管理制度）？（14）公司是否独立在银行开户，是否不存在与控股股东共用银行帐户的情况？（15）公司是否不存在将资金存入控股股东的财务公司或结算中心帐户的情况？（16）公司是否依法独立纳税？（17）公司是否能够独立作出财务决策，是否不存在控股股东干预公司资金使用的情况？（18）公司是否设立独立董事，是否在公司章程及其他内部规定中制定了独立董事的工作规则？2、董事会及高层管理当局对控制所持的基本态度和立场是否不适用评述索引号(1)董事会是否独立，能否有效地对经营和管理实施控制，通过哪些措施实施控制的？(2)监事会是否独立，能否有效地对经营和管理实施监督，通过哪些措施实施监督的？(3)重大投资、收购合并、财产抵押、购置重要资产和重要合同协议是否经董事会批准。

(4)内部审计部门是否对董事会负责，该部门对公司的财务报告活动的审核、监督是否有效。

(5)管理当局在多大的程度上，多大的范围内，要求财务部门及其他部门提供可靠的信息并据以进行商业决策。

(6)管理当局在多大的程度上参与计划和预算的编制过程，并给予指导及对所编制的计划或者预算进行审核。

(7)管理当局对内部控制的重视程度，外部、内部审计人员所提出的建议能否被及时采纳。

(8)在业务经营及融资方面出现失控情况时，管理当局能否迅速作出反应，反应能否达到应有效果。

（9）公司为了达到预测要求，在以往经营结果的基础上为达到某一盈利水平，是否受到外部或内部的压力？管理层由此表现出的诚信如何？（10）公司的会计政策是否稳健？3.组织结构和权利、职责的划分方法是否不适用评述索引号(1)分部、子公司和公司本部管理当局的责任及其在决策中所起的作用。

(2)上述部门所拥有的权力及所承担的责任是否有明确的规定；组织内各级人员是否均已正确理解权、责划分情况。

(3)生产、经营和管理部门是否健全，是否有与部门划分不相适应的业务责任分担情况。

(4) 各级、各部门的权、责划分是否恰当，是否有与部门划分不相适应的业务责任分担情况。

(5)客户的内审部门是否承担监督、检查政策、规程遵循、执行情况的责任。

(6)是否有证据表明财务主管等重要财务管理人员的工作负担过重。

(7)管理当局各成员的行动是否协调一致；员工士气是否高昂；员工流动是否频繁。

(8)交易发起、交易记录、资产保管等各项职能和责任，互相分离的程度如何。

(9)如果某一领域存在不相容职能集中于同一个人或同一部门的情况，则管理当局是否知晓这一情况。

3.管理控制的基本框架是否不适用评述索引号（1）目标管理控制A．预算管理：公司是否建立了预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等环节的管理？B．公司是否明确预算项目，建立了预算标准，规范了预算的编制、审定、下达和执行程序，并及时分析和控制预算差异，采取改进措施，并确保预算的执行？C．决策管理：对重大投资和购置活动是否编制可行性研究，并经财务部会审的制度。

D．资产管理：公司是否有存货和固定资产定期盘点制度，实际多少时间盘点一次；公司主要资产是否有财产保险制度。

E．风险控制管理：公司是否针对各个风险控制点，建立风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制？F．例外管理：管理当局如何认定哪些情况属于“例外或非常”事项，如何对这些事项作出反应。