控股有限公司
高管团队绩效管理办法（试行）
第一章总则
一、目的
1、为了保证控股公司整体战略与年度经营计划与管理目标的顺利实施，提升公司整体绩效水平和可持续发展能力。

引导公司高管团队把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，提高经营质量，规避风险，提高管理效率。

2、客观地评价高管团队成员的工作绩效，为薪酬激励、职位调整、培训发展等人力资源管理工作提供客观依据。

二、范围
本办法适用于**控股公司ＣＥＯ办公会议成员、各事业部及直属公司董事长/总裁（以下简称“高管团队”）。

各事业部经营班子成员（含属下各业务单元的总经理）的考核参照本办法，由事业部董事长/总裁负责考核，考核方案报批、考核结果报备于控股公司ＣＥＯ办公会议。

三、原则
1、战略绩效考核与经营绩效考核相结合的原则。

2、以人为本，逐步实现组织成长与个人职业发展相结合的原则。

3、激励与约束相结合的原则。

4、客观、公平、公正的原则。

四、绩效考核用途
绩效考核的结果，用于薪酬激励、职位调整、培训发展等人力资源管理工作。

1、薪酬激励：绩效考核的结果直接用于年度累计发放绩效工资与年度奖金；
2、职位调整：考核结果提交至董事局，作为其人才提名、任用、调整的依据；
3、培训发展：制定高管人员培训计划及接班人计划，设计高管人员培训课程。

五、绩效管理流程（见附件一）
第二章绩效指标与绩效责任书
六、概述
公司以关键绩效指标（KPI）为主要考核工具，以《绩效责任书》（见附件二）为考核依据和形式，以保障控股公司发展战略和各事业部年度经营目标和经营责任的实现。

七、绩效指标与权重
根据控股公司战略规划书、战略执行计划书、各事业部年度经营计划和预算，及被考核人的岗位任务，将被考核人的关键成果领域量化为关键绩效指标，并分解为战略性、经营性和管理性三类指标。

战略性指标是指为了公司制定或修订战略规划所需完成的及在战略执行计划书中规定需完成的关键任务指标。

经营性指标是指在战略规划的指导下，为达成年度经营目标要求完成的关键财务性指标。

管理性指标是指为完成公司战略任务必须完成的运营系统、管理系统、文化系统建设的关键任务指标。

指标权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。

被考核人的关键绩效指标及权重由董事局提出，与相关人员（被考核人及其直接上级）讨论达成一致，经董事局批准后执行。

若当事方无法达成一致时，董事局具有最终的决定权。

八、绩效责任书的签订
根据董事局批准后的关键绩效指标及其权重，由人力资源部分别制定各被考核人的《绩效责任书》，由其直接上级代表公司与被考核人签署绩效责任书。

《绩效责任书》一经签订就具有约束效力，在有效期内关键绩效指标及其权重不得轻易更改。

若遇到对公司影响重大、或不可抗拒的情况时（如遇自然灾害或外部环境的巨大改变），经协商，董事局批准后方可予以调整。

第三章考核实施
九、考核方式与周期
绩效考核采取季度自评、半年/年度述职、年度考核相结合的方式。

十、考核职责划分
1、董事局
1）制定高管团队绩效考核的基本政策和指导原则。

2）审批绩效考核的办法和方案，批准高管团队关键绩效指标及权重。

3）审定绩效考核结果，裁决高管团队相关绩效考核申诉。

2、ＣＥＯ办公会议
1）审批各事业部经营班子成员（含属下各业务单元的总经理）的考核方案。

2）对各事业部经营班子成员（含属下各业务单元的总经理）的绩效考核申诉进行裁决。

3、直接上级
1）参与拟定并审核直接下级的绩效责任书，负责与直接下级签订绩效责任书。

2）负责对直接下级的绩效考核；参与对相关高管的绩效考核。

3）对被考核人的季度自评进行反馈。

4、控股公司人力资源部
1）拟定经营绩效考核的制度、方案和程序。

2）组织拟定绩效考核的标准，组织编制高管绩效责任书。

3）组织实施高管半年度、年度述职与年度绩效考核工作。

5、公司高管团队（被考核人）
1）严格按照绩效责任书的要求完成经营管理目标。

2）按照公司绩效考核管理办法的要求，对工作绩效进行自评，并向董事局提交半年度及年度述职报告。

3）有权就考核结果向董事局提出申诉。

十一、考核方式
1、季度自评
每季度末，被考核人填写《季度业绩自评表》（见附件三）交直接上级，直接上级对被考核人的自评做面谈反馈，由董事局备案。

2、半年度与年度述职
每半年度和年度末，被考核人应向董事局汇报绩效，采用书面报告和当面述职听证会相结合的形式。

书面述职报告（见附件四）：由被考核人就绩效责任书中当期各项绩效指标完成情况、职责履行情况、决议指令执行情况、经营管理改进措施策划、后续发展思路等内容向董事局进行书面汇报。

当面述职听证：先由各被考核人口头述职，并回答参会人员的提问或质询，再由独立董事作专门点评，最后董事局主席作总评，主要从战略方向、经营策略、管理方法上指导述职者，找出问题、理清思路、明确方向。

3、年度绩效指标完成情况累积汇总与审计
人力资源部负责汇总被考评人绩效完成情况。

1）战略发展部按季度汇总战略指标完成情况。

2）财务管理部按季度汇总经营指标完成情况。

3）经营发展部按季度汇总管理指标完成情况。

4）审计稽查部负责半年度专项审计，年底进行全面审计。

十二、考核评分
1、次年初，上级领导在自己的责任和权限范围内填写《绩效考核表》（见附件五），根据绩效责任书的约定，参照《绩效考核评分标准表》（见附件六），对被考核人上年度绩效完成情况进行评分。

2、如被考核人在考核期内岗位发生变化，则应将其在不同岗位任期间的实际绩效与其在任期间的关键绩效指标进行衡量比较，按不同的《绩效责任书》分别进行考核。

3、人力资源部根据考核主体不同权重汇总评分情况，得出综合考评得分。

填写《绩效考核结果综合评定与绩效反馈表》（见附件七）。

第四章绩效反馈与结果运用
十三、绩效面谈与反馈
在绩效面谈时，直接上级通过《绩效考核结果综合评定与绩效反馈表》把绩效考核结果告知被考核人，并指出其上一考核周期中取得的成绩与存在的不足；共同分析未达成绩效目标的原因，制定相应的改进措施计划（含改进方法、发展重点、以及相应的期待与目标等）。

面谈结束后，考核人与被考核人分别填写《绩效考核结果面谈反馈表》（见附件八）和《绩效考核结果综合评定与绩效反馈表》，各自交人力资源部。

人力资源部汇总所有考评与反馈的结果，交董事局做专题讨论。

十四、考核申诉
被考核人如对考核结果持有异议，在面谈后一个月内可以采取书面形式，通过董事局秘书处向董事局申诉。

董事局秘书处接到申诉后，应在三日内报董事局，董事局在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

十五、绩效考核结果的保管
绩效考核结果由人力资源部负责存档，归入被考核人的人事档案。

第五章附则
十六、本办法由人力资源部拟定，由董事局负责批准、解释及组织修订。

十七、本办法自董事局批准下发之日起执行。

**控股人力资源部
2009年3月15日
附件一、绩效管理流程
附件二、绩效责任书
**控股股份有限公司高管团队绩效责任书（模板）
根据《**控股高管团队绩效管理办法》，经公司董事局批准，与签订年绩效责任书。

一、年度关键绩效指标
成重大损失，或发生重大安全责任事故、质量事故、环保事故，或发生严重损害公司形象和声誉的事件，董事局将根据责任人对事件应负责任之性质（包括管理连带责任）和大小，扣除部分或全部绩效工资，并依据公司相关规定及国家法律，责任人将承担行政或法律责任。

依合约约定薪资者，其薪资可按合约规定执行。

但对其经营绩效仍然需要严格按照本责任书考评。

二、绩效考核程序
执行《**控股高管团队绩效考核管理办法》的相关规定。

三、绩效工资与奖金
1、被考核人绩效工资按________元×(考核分数/100)计算，在考核完成后统一发放；
2、年终奖金参照被考核人绩效考核结果，按照公司年终奖政策，由董事局决定具体分配方案。

四、附加说明
1、本绩效责任书由董事局负责制订和解释。

2、本绩效责任书未尽事项之处由董事局出具补充文件进行进一步的明确和规定。

3、本责任书一式3份，双方各执1份，存档1份。

五、约定各方签字
考核人：
被考核人：
**控股有限公司（盖章）
20___年___月___日
附件三、季度业绩自评表
附件四、书面述职报告
**控股有限公司高管团队半年/年度
述职报告
述职人：述职日期：2009年月日一、半年/年度各项任务完成情况描述：
（一）、战略性任务
（二）、经营性任务
（三）、管理性任务
（四）、其它重要工作任务
……
二、半年/年度工作中的不足(问题分析及对策)：
（一）、
（二）、
（三）、
……
三、下半年/次年度重点工作与经营策略：
（一）、
（二）、
（三）、
……
附件五、《绩效考核表》
附件六、《绩效考核评分标准表》
附件七、《绩效考核结果综合评定与绩效反馈表》
**控股高管团队绩效考核结果综合评定与绩效反馈表
附件八、《绩效考核结果面谈反馈表》
**控股高管团队绩效考核结果反馈表。