第二节物流客户资源整合
一、物流企业的重要资产—客户
一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。

因此，首先是客户价值的识别和判断。

那么，什么是客户价值呢？这里就有个评价标准的问题。

如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。

这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所的理念也是不相符的。

实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。

一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。

1．作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格博弈”关系。

比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味地压低运价有很大的关系。

这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。

在“价格博弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。

因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。

这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。

当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。

2．作为重要资产，物流企业必须善待客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。

所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。

这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。

从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。

所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。

当然，投资是要有回报的(R0I)。

但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。

正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。

所以，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在5—7年。

日本
的物流企业更是跟着客户企业全球走。

所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。

物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。

二、物流企业客户资源整合的重点—老客户。

客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。

但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。

“客户资产”具有不可积累性，或者说具有不可储存性。

一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。

要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。

因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：一是留住老客户；二是发展新客户。

由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。

而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。

有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。

那么，如何留住老客户呢?最根本的是要掌握客户服务理念。

物流企业应当
经常问一问自己这样一些问题：
——客户是否对现有的物流服务有不满意的地方?
——是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的?
——现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么?
——客户是否已经调整了自己的发展战略?
——客户是否要进行营销渠道的结构调整?
一一客户的产品品种是增加了还是减少了?
——客户是不是又开辟了新的市场?
一一是否了解客户的生产组织和营销管理方式?
一一是否对客户的物流服务需求有透彻的理解?等等。

当然，这样的问答既要制度化(即所谓内部业务管理审计)，也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。

必须指出，虽然帕雷托(Pareto)的20／80的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。

事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构
的帕雷托法则。

因为20／80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。

否则就本末倒置了。

所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。

应当根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。

当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。

三、客户资源整合的最佳途径—全方位的服务。

虽然建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。

如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。

客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。

使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。

不仅方便了商家，也方便了运输代理人。

坦率地说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。

显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。