管理学原理知识点第一章管理与管理学1、管理的定义：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

管理是人类有意识有目的的活动。

管理应当是有效的。

管理的本质是协调。

协调是运用各种管理职能的过程。

3、管理的五大职能：计划、组织、领导、控制、创新4、管理者的角色可分为：人际角色、信息角色和决策角色。

5、管理者的技能可分为：技术技能、人际技能和概念技能（其是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力）。

6、各种层次管理所需要的管理技能比例:高层管理概念技能比重最大，技术技能最小；基层管理技术技能最大，概念技能最小；中层管理比例相当；人际技能在三层管理中相当。

第二章管理思想的发展1、中国传统的管理思想九大要点：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治。

2、重人包括重人心向背和重人才归离。

3、研究对策有两大要点：一是预测，二是运筹。

4、“经济人”的观点：斯密提出了经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的。

5、“科学管理”理论是由美国的费雷德里克·泰罗提出。

其主要观点包括：①、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。

②、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。

③、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革，要求双方相互帮助，友好合作。

6、人群关系论的观点主要表现在以下几个方面：①、企业的职工是“社会人”（是指属于某一工作集体，并完全投入到集体中实现价值的人而不只是追求利益的“经济人”）。

②、满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键。

③、企业中实际存在着一种“非正式组织”（是一种要求个人服从，以感情为主要准则的机构）。

④、企业应采用新型的领导方法，即组织好集体工作、提高士气、促进协作和持久合作。

7、马斯洛提出了需要层次理论，他将需要分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。

（在十四章有详细解释）8、双因素理论包括保健因素和激励因素。

保健因素是指卫生保健工作，即工作环境和工作关系。

其可以归纳为十项：企业的政策和行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。

激励因素可以归纳为六项：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。

第三章管理的基本原理1、管理的四项基本原理：系统原理、人本原理、责任原理和效益原理。

2、人本原理的主要观点：①、职工是企业的主体。

②、职工参与是有效管理的关键。

③、使人性得到最完美的发展是现代管理的核心。

④、服务于人是管理的根本目的。

3、人本原理的基本内容和特点：尊重人、依靠人、发展人、为了人。

第四章管理道德与社会责任1、几种相关的道德观：①功利主义道德观②权力至上道德观③公平公正道德观④社会契约道德观⑤推己及人道德观.功利主义道德观：这个观点认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的，其核心是“有用性”。

2、道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段，多数成年人的道德发展处在第四阶段上。

3、社会责任的定义：社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。

社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。

4、企业社会责任的体现：①、努力办好企业，不断创新，把企业做强、做大、做久。

②、企业的一切经营管理行为应符合道德规范。

③、社区福利投资。

④、社会慈善事业。

⑤、自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。

⑥、为社会培养各种合格有用的人才。

第五章管理的基本方法1、管理的5种基本方法：法律方法，行政方法，经济方法，教育方法，技术方法。

2、我国的涉外仲裁机构有对外经济贸易仲裁委员会和海事仲裁委员会。

它们都是全国性的、常设的仲裁机构。

第六章决策1、决策的主体是管理者。

2、决策的目的是解决问题和利用机会。

3、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

4、从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。

确定性决策指决策者明确知道自然状态的发生，确定的结果；风险性决策指不知道哪种自然状态会发生，但知道有多少种自然状态和其发生的概率；不确定决策指不知道哪种自然状态会发生，也不知道有多少种自然状态和其发生的概率。

4、有关活动方案的决策方法（会出分析或计算）：①、确定型决策方法。

常用的确定性决策方法有线性规划和量本利分析法（其又包括图解法和代数法）。

②、风险型决策方法。

常用的风险性决策办法有决策树法。

③、非确定型决策方法。

常用的非确定型决策办法有小中取大法、大中取小法和最大最小后悔值法。

此处涉及表格图像，不易整理，详细请参考224-231页。

第七章计划与计划工作1、哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：①、目的和使命②、目标③、战略④、政策⑤、程序⑥、规划⑦、方案⑧、预算第八章计划的实施1、目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

在企业个体职工的积极参与下，确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

2、目标管理的过程：①、制定目标。

确定组织的总体目标和各部门的分目标。

②、明确组织的作用。

每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。

③、执行目标。

组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动。

④、成果评价。

既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。

⑤、实行奖惩。

公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员的工作热情和积极性。

⑥、制定新目标并开始新的目标管理循环。

3、网络计划技术中的路线是指网络图中由始点事项出发，沿箭头方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。

一个网络图往往有多条路线，比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。

这种路线被称为关键路线。

关键路线上的工序被称为关键工序。

4、确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。

第九章组织设计1、管理幅度的定义：指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。

这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。

因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。

这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人的负担。

2、组织设计的任务：组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。

3、组织设计的原则（考试时需要用自己话解释）：①、因事设职与因人设职相结合的原则。

为社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任。

②、权责对等的原则③、命令统一的原则。

4、组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品及地区。

职能部门化是一种传统的普遍的组织形式。

7、分权的途径：制度分权与授权。

第十章人员配备1、人员配备的原则（考试时需解释）：①、因事择人的原则。

要使工作卓有成效的完成先要求工作者具有相应的知识和能力。

②、因材器使的原则。

只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能和工作热情得到最大限度的激发。

③、人事动态平衡的原则。

不断调整不断完善，实现人与工作的动态平衡。

2、管理人员选聘的标准：①、管理的欲望，对权力不感兴趣的人当然不会负责任地有效地使用权力，从而难以借此获得积极的效果。

②、正直、诚信的品质。

正直诚信是管理人员的基本品质，缺乏这种品质就可能涣散人心。

③、冒险的精神。

只有不断创新，组织才能发展充满生机。

④、决策的能力，管理就是决策，管理过程中充满了决策。

⑤、沟通的技能，管理人员要理解别人，也需要别人理解自己，这需要良好的沟通技能。

3、为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？why：我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力，而在较低层次上表现优异不一定能胜任较高层次的管理工作，因此组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡，产生彼得现象。

How：检验一个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他到某个临时性的代理职务，通过对代理者的考察，组织可以更好的了解他的独立工作能力。

第十二章组织变革与组织文化1、组织变革的定义：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

组织变革的根本目的是提高组织的效能。

3、建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织存在的不合理之处所提出的意见等等，建设性冲突可以使组织存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止事态的进一步演化，同时可以促进意见的交流和自身弱点的检讨，有利于良性竞争。

4、组织文化的基本概念：组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识，工作作风，行为规范和思维方式的总和。

5、组织的文化三种层次结构即潜层次，表层，显现层。

①、浅层次的精神层指组织文化中的核心与主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。

②、表层的制度系统又称制度层指体现具体组织的文化特色的各种规章制度·道德规范和员工行为准则的总和。

③、显现层的组织文化载体又称物质层指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显层·是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。

6、组织文化的塑造途径①、选择合适的组织价值观标准，②、强化员工的认同感。

③、提炼定格④、巩固落实。

⑤、在发展中不断丰富和完善。

第十三章领导与领导者1、领导的作用:指挥、协调、激励2、管理方格理论五种典型领导方式：任务型（9.1型）、乡村俱乐部型（1.9型）、中庸之道型（5.5型）、贫乏型（1.1型）、团队型（9.9型）熟记上图3、领导艺术（如何成为一个好的领导，注意考试时必须加上自己的分析）①、做领导的本职工作：领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励。

领导者只应做领导应干的事。

②、善于同下属交谈，倾听下属的意见。

③、争取众人的信任和合作：平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁④、做自己时间的主人：记录自己的时间消耗、学会合理的使用时间、提高开会的效率。

第十四章激励2、马斯洛需要分为五级：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。

（会区分）3、期望理论①、期望理论的基础是自我利益。

②、期望理论的核心是双向期望。

③、期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。

4、亚当斯公平理论（可能会出分析题，熟读理解）①、横向比较（和别人比）Qp/Ip = Qx/Ix注：Qp表示自己对所获报酬的感觉；Qx表示自己对他人所获报酬的感觉；Ip表示自己对个人所作投入的感觉；Ix表示自己对他人所作投入的感觉。