1、如何判断业务流程的优劣 2、如何筛选关键业务流程 3、流程优化
目
录
一、业务流程和业务流程管理
1、业务流程的定义和组成要素 2、业务流程的分类和分级 3、业务流程管理的概念和目的 4、流程管理带来的收益 5、流程绩效指标（PPI）设计
二、流程分类框架
1、流程分类框架（PCF）介绍 2、流程分类框架作用
业务流程管理（BPM）
业务流程管理(business process management)，
是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以
持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。 流程管理的本质是构造卓越的企业运营系统。
流程管理的背景
• 福特创造了流水线生产模式。 • 流程管理思想起源于流水线生产管理。
什么是端到端的流程？
端到端的流程
通过流程水平方向 的完整性，实现跨 职能的、端到端的 流程体系
开始
销售部 设计部 生产部 服务部
结束
端到端的流程的“端”指的是一个组织内外部的输入或输出点，这些输入 或输出点包括供应商、客户（含内部客户）、市场、政府、机构以及企业所 有的利益相关者。 端到端流程要“两头在外”，强调高屋建瓴来看组织内部流程的大流转。 是某个业务的全程闭环。
生产制 造
市场营 销
人力资源开发与管理 信息资源与技术管理 管理 与支 持流 程 财务管理 HES计划的执行 外部关系管理 管理改进与变革 户 效 益
企业一般业务流程框架
例：中石油业务流程.xls
流程管理的主要工作
1 3 2 3 3 3 4 3 5 3
评价企业现有的业务流程状况 优化、改进企业业务流程 根据最佳实践，修改或重新设计卓越的企业业务流程

Improve business responsiveness改善业务 响应度 Improve IT agility改善IT敏 捷度 Increase transparency提 高透明度


Transform “realtime”转化“实际时 间” Decide fact based 定义立足于基础的 实际
业务流程的6要素
不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的 定义包括了６个要素： ◆输入的资源 ◆流程中的若干活动 ◆活动的相互作用（即流程的结构） ◆输出的结果 我满意，因为流程 ◆顾客
◆最终流程创造的价值
若干活动 输入资源 输出结果
为我创造了价值
相互作用
顾客
业务流程的分类
□按流程性质划分
•
• •
–
–
使管理者清晰了解对实现公司战 略最关键领域的运行的情况，能 及时诊断问题并采取行动
为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础
–
KPI
流程管理成熟度等级（哈默模型）
5级
流程持续改进
4级 流程已管理 3级 多数流程已组 织化 流程组织化并在企业级 层面进行设计和优化 流程已被系统化的度量 和管理
按组织范围划分
战略流程 运营流程 支持流程
个人间流程
部门间流程 组织间流程
□按流程对象划分 实物流程 信息流程
按流程结构划 分 串联 并联 反馈流程
现代业务流程分类
战略流程－“做什么”（What） 指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产 品开发和新流程开发等。 运营流程－“怎么做”（How） 指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、 满足客户和取得客户支持与认可的流程。
业务流程管理 （BPM）
目
录
一、业务流程和业务流程管理
1、业务流程的定义和组成要素 2、业务流程的分类和分级 3、业务流程管理的概念和目的 4、流程管理带来的收益 5、流程绩效指标（PPI）设计
二、流程分类框架
1、流程分类框架（PCF）介绍 2、流程分类框架作用
3、如何设计企业流程框架
三、业务流程优化
关键绩效指标（简称KPI）反映被考核者关键工作成果完成情况 的指标，体现了被考核者对企业贡献的方面及贡献的程度。
意义： • 应体现公司战略的要求，来自 公司战略目标的分解，反映被 考核者对实现公司战略最有意 义的工作成果 反映被考核者的关键工作成果 的完成情况，而非考核工作的 全部 KPI是具体的，可以被衡量的 由考核双方达成一致、共同认 同的 作用： – 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动公司战略目标实现的关键 因素，引导员工行为同公司的整 体战略目标保持一致，实现员工 行为的“战略导向” 通过KPI及其考核标准的设定，使 员工明确工作的标准和要求
二、流程分类框架
1、流程分类框架（PCF）介绍 2、流程分类框架作用
3、如何设计企业流程框架
三、业务流程优化
1、如何判断业务流程的优劣 2、如何筛选关键业务流程 3、流程优化
关于流程的一段对话
我们问一位经理人：“你们企业有没有流程啊？” 他觉得这个问题很好回答，他说“当然有啊。象我们企业是生产冰箱的，那么冰箱订
…”
，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。企业要开展流 程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，就好比企业开展人力资源管理就自
然要有“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。
这时，那位经理人又问了：“有没有一份流程清单的通用参考版本吗，也就是把企事 业一般有哪些流程列举出来，这样我们开展工作不就很方便了吗？”
更省
流程时间 流程成本
• 降低运作成本
• 提高投资回报 • …
流程管理
更好
• 降低次品率 • 提高服务质量 • ...
更稳
• 降低商业风险
流程质量
流程风险
• 提高应变能力 • …
流程管理涵盖的范围
战略决策 战略 流程 发展规划与投资 综合计划与预算 运营 流程
（核心）
效 益 客 客户服务
产品开 发
部门 部门 部门 部门 部门 部门
计划
研发
采购
财务
人力
市场
职能制的条块管理造成了无人对整个经营过程负责，使广大员工缺乏全心全意为顾客服务 的意识。 各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关 心本部门的工作，并以达到上级满意为准，忽视了协作和整体效率。 “顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并未真正关心生产或提供的服务 是否能真正满足顾客的需求。 执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推 诿现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。
流程团队持 续改进流程
2级 有部分组织流程 1级 没有组织流程 个人英雄主义 部分工作组或部门 实施了业务流程
Benefit Levels

Enhance functionality增 强功能性

Reduce IT cost减少IT成本 Reduce time-to-market就爱少 投放市场时间 Process documentation流程 文档化
战略流程
运营流程
支持流程
支持流程 是支持战略流程和运营流程顺利实施的流程， 如人力资源管理、信息系统管理等。
业务流程的分级（层次）
流程总图 （业务分类 ）
Level 1
公司管理
主流程图
Level 2
采购管理
流程场景
Level 3
设备采购
详细流程
Level 4
备品备件采购
某企业的流程体系
战略决策 战略 流程 发展规划与投资 综合计划与预算 运营 流程
来源于企业战 略及平衡计分卡
关键业绩 指标KPI
绩效指标库
反映企业流程 运营的效率和 效果
流程指标
PPI
流程业绩指标（PPI）
流程业绩指标（简称PPI）反映某一业务流程运行效率的指标， 用来对流程进行监控，一个业务流程可以设置多个流程指标。
设置监控指标，便于跟踪、监控和管理（红、黄、绿灯）
关键绩效指标（KPI）
3、如何设计企业流程框架
三、业务流程优化
1、如何判断业务流程的优劣 2、如何筛选关键业务流程 3、流程优化
什么是业务流程？
麦当劳和中餐区别？
投入
？？？
产出
• • •
迈克尔.哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活 动。 ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 简而言之，流程其实就是“工作流转的过程”。这些工作需要多个部门、多 个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流 程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。“流程就是业务的接力 棒”。
描绘 流程 运行 展开
定义 指标 监控 绩效
衡量 差距 分析 原因
解决 方案 优化 流程
沟通 协同 持续 控制
这是迈向流程型组织过程中持续采纳的方法。
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一、业务流程和业务流程管理
1、业务流程的定义和组成要素 2、业务流程的分类和分级 3、业务流程管理的概念和目的 4、流程管理带来的收益 5、流程绩效指标（PPI）设计
流程管理的意义
对于企业不同层次的人，流程代表着不同的含义：
对于企业高层管理人员来说，流程是一种 赢利模式
高管
中层
对于企业中层管理人员来说，流程是一种 管理的思路和方式
操作员
对于企业低层操作人员来说，流程是一种 操作规范和手册
流程管理目的：更快、更好、更省、更稳
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间 • ...
（核心）
效 益 客 客户服务
产品开 发
生产制 造
市场营 销
人力资源开发与管理 信息资源与技术管理 管理 与支 持流 程 财务管理 HES计划的执行 外部关系管理 管理改进与变革 户 效 益