0.2
0.3 0.4 0.5 0.6 职位A 职位D
职位B
职位B
职位C
职位D
职位A
职位D 职位C （职位E）
0.7
（职位E）
0.8 0.9
因 素 比 较 表
因素 每 小时工资
技能
努力 岗位1 岗位2 岗位4 岗位3 （岗位×）
责任
工作条件 岗位3 岗位4 岗位2 （岗位×） 岗位1
￥: 元 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
要素名称：指导监督责任 要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价 等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层 次进行判断。 等级 1 2 3 4 5 等级说明 不指导监督任何人，只对自己的工作负责 指导、监督2名以下普通员工（含2名） 指导监督3-6名普通员工和1-2名基层管理人员 指导监督7名以上普通员工和3-4名基层管理人员 指导监督5名（含5名）以上基层管理人员
报酬要素
报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用 的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度 和工作条件四个方面考虑。 要素类别 要素名称
战略实现责任
风险控制责任
工作职责
指导沟通责任
沟通协调责任
„ „ 工作伤害
工作条件
工作环境舒适性 „ „
心理要求的定义举例
要素名称：心理要求 定 义：1、心理特征，例如智力、记忆力、推理能 力、语言表达能力等； 2、基础教育，例如数学、对世界大事的了解 程度等； 3、专业知识，例如化学、工程学、会计学、 管理学等。
2．分类法 这是按岗位工作内容的不同来确定工资水平的一种方法。 （1）操作过程 这种方法的操作与岗位等级法类同，所不同的是这种方法根据工 作内容的不同将工作划分为不同性质的若干个工作岗位，如管理岗 位、技术岗位、操作岗位等。
等级 分类 管理类岗位 5000元 3500元 2500元 技术类岗位 4000元 3000元 2200元 操作类岗位 2500元 1500元 800元
要素名称 权重 点数 等级划分 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 4 等级点数 25 50 75 100 18 34 50 14 26 38 50
沟通协调责任
20%
100
工作伤害
10%
50
工作环境舒适 性 合计
10% 100%
50 500
对某职位进行评价的举例
要素名称 战略实现责任 所处的等级 5 对应的点数 125
3、要素比较法的操作过程
◆选择可比较的因素。通常可选择心理素质、技能知识、 生理状态、工作条件等； ◆根据工作分析对各类工作进行评估； ◆找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较并 能确定相对价值的那些岗位，因而基准岗位的选择直接影 响到其他岗位与之相比较的结果，所以要慎重；作为基准 岗位一般要求具有以下特点：较稳定、被大家所熟悉，在 人力资源市场上其工资有可比性，其市场流行工资率公开， 及可参照的范围广。 ◆将基准岗位的现行薪酬在已选定的各可比较因素上进 行分解，得出基准岗位在各比较因素上的分别工资。 ◆确定非基准岗位的分别工资。将各非基准岗位与基准 岗位在已选择的各可比较因素上一一进行对比、确定得出 各非基准岗位在各可比较因素上的分别工资。 ◆制定因素比较表，并得出各岗位的最后工资。
岗位1 岗位2
岗位1 （岗位×） 岗位3 岗位2
岗位4 岗位3、×
岗位4
每小时工资 岗位1 4+2+3+10=19 岗位2 5+3+10+5=23 岗位3 16+6+8+1=31 岗位4 13+4+13+2=32 岗位× 16+8+6+7=37
元 元 元 元 元
要素比较法的优缺点




优点 客观准确，能将人为因素的影响降至最低。 每一步骤都有详细的说明，有助于评价人 员作出正确的判断，也比较容易向员工解 释。 缺点 操作复杂，比较费时。 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平， 增加了评价的成本。
第二节 薪酬制度设计
二、员工薪酬系统及其影响因素 （二）员工薪酬系统的影响因素 1. 员工薪酬确定的外部影响因素 国家或地方的法规和政策 劳动力市场供求情况 行业平均工资水平 当地居民生活水平
第二节薪酬制度的设计

薪酬制度的设计，通常要考虑两 个因素：
价来实现的；
一是内部公平性，这是通过工作评 二是外部公平性，这这是通过薪酬
工作排序法

对工作的重要程度进行排序，并安排相应工 资。
序列等级 诊所经理 护士长 档案管理员 护士 厨师 助理护士 女仆 年工资水平（美元） 28000 27500 19000 17500 16000 13500 10500
配对比较法举例
A A B － B + C + + D + 0 E 0 + F + 0 总计 4 1
排序法操作过程
◆先将所有岗位划分若干等级，如某小企业将其工作岗位 划分为四个等级，分别为1级总经理和副总经理， 2级中级 管理层（各部门经理）， 3级低级管理层（部门主管）， 4 级操作工人层（也指一线员工）； ◆根据各等级所承担的职责的不同合理确定各等级间的工 资差距，如 确定 1 、2 级工资差距为500元， 2 、3级工 资差距为400元， 3 、4级工资差距为300元； ◆确定其中某一级的工资，如确定 2 级工资为2500元； ◆按已确定的等级工资差距计算其他级别的工资，如1级 工资为3000 元， 3级的工资为 2100元， 4级的工资为1800 元。
二、薪酬调查

薪酬调查是指收集同地区获同行业其他企 业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的 过程。 根据薪酬调查的结果、结合工作评价的结 构和企业自身的薪酬策略，就可以确定出 各个职位的具体薪酬水平。

（一）薪酬调查的实施



1、选择需要调查的职位。 2、确定调查的范围。 3、确定调查的项目。 4、进行实际的调查。 5、调查结果的分析。
C
D E F
—
— 0 —
—
0 — 0 — + +
+
—
—
—
— —
-3
-4 0 2
+ + +
配对比较法解释

横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。
与其他职位价值相等，记“0”。 比其他职位价值小的，记“—”。 最后统计净“+”的个数。




排序法的优点在于简单，而且费用也比较 低。
这种方法的缺点，评价没有客观的尺度， 评价的主观性比较大； 虽然它可以比较出各职位价值的相对高低， 但是却无法判断出它们之间的差距到底有 多大。
点数分配的举例
要素名称 权重 点数 等级划分 1 2 3 4 5 等级点数 25 50 75 100 125 战略实现责任 25% 125
风险控制责任
20%
100
1 2 3 4 1 2 3 4 5
25 50 75 100 15 30 45 60 75
指导监督责任
15%
75
点数分配的举例（续前表）


（二）归类法


按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等 级中的职位评价方法。 首先确定出职位等级的数量 其次选择报酬因素。如工作的复杂度和灵活度、 接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创 造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验 以及要求的知识水平等；

最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的 标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职 位等级中去。
（四）要素计点法
要素计点法是一种量化的方法，他是根据各个职位在报酬要素 上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：
确定报酬因素；
对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等
级的含义作出清晰的界定；见下表
确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；见下表 进行评价。见下表
指导监督责任的报酬等级划分和含义的界定
调查来实现的。

薪酬制度设计流程图
职位分析
职位评价
薪酬调查，建立薪酬曲线
确定薪酬等级
一、职位评价




职位评价是指借助一定方法，确定企业内 部各职位相对价值大小的过程。 职位评价的方法包括： 排序法 归类法 要素比较法 要素计点法
职位评价的方法
评价是的参照 系
其他的职位
方法的性质
非量化的方法 量化的方法
工作分类法

将工作分成几个等级，每个等级对应相应 的工资。
第一等级 简单工作，没有监督责任，不需要同公众交往
第二等级 简单工作，没有监督责任，需要同公众交往 第三等级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公 众交往 第四等级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众 交往 第五等级 复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。
排序法
要素比较法
既定的尺度
归类法
要素计点法
（一）排序法



排序法是最简单的一种工作评价方法，它 是从总体上来判断各个职位价值的相对大 小，可以分为三种类型： 直接排序法、 交替排序法 比较排序法。



直接排序法就是根据对职位的总体判断，按 照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职 位依次进行排列。 交替排序法就是从待评职位中找出价值最高 和价值最低的职位；然后再从剩余的职位中 找出价值最高和最低的职位，如此循环，直 到把所有的职位都排列完毕为止。 比较排序法是指将待评的职位进行两两比较， 以最终比较的结果对职位做出排序。