• 经营成果及过程管理 –测算子公司盈利情况，并向子公司提 出表现评价和意见 –进行内部审计，对营运过程进行监督
• 重大制度的审批 –可以否决子公司的一些重大制度
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
AIG集团的子公司分别向当地相应的监管机构汇报
日本
•香港
•举例说明
•日本大藏省
•香港保险委员会
•香港金融管理局
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•短期内将专业公司独立会导致有限的技能过度分散，给管理带来困难
•技能
•合并时状况
•分散后状况
学习改变命运,知 识创造未来
• 集团总部集中优秀人材统一
管理
• 人力资源在总部及各子公司
之间自由调配，可使资源达 到最佳配置
• 总部可通过总部与子公司间
的人员对调，及培训等方式 ，建立子公司人员技能
• 结论：平安未来应发展以集团控股、分业经营为主的组织模式
• 讨论重点：平安未来须充分发挥集团经营的优势 – 国内外金融市场的竞争会愈演愈烈，因而对成功业者在综合金融服务方面有 更高的要求 – 各国法规要求以分业为主，但同时放宽控股公司的营业范围，鼓励相互竞争 – 各类金融风险的存在给各类金融机构在风险管理方面提出很高的要求，而集 团控股模式在该方面可发挥一定优势
•集团总部 •
•各专业公司/分支 机构
•集团总部角色
• 集中管理、运作
•集团总部核心职 务
• 集团总经理
•集团控股式
•投资式
•西方范例 •技
•分
•(技能转移)
• 总部负责订定预算、
发展计划、以及主要 绩效指标
• 总部只设定集团目标
报酬，以及资本的分 配
• 一支优秀的管理队伍
• 财务主管
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学习改变命运,知 识创造未来
从竞争、法规、风险三方面考虑，平安应保持集团经营模式的优势
•平安未来应发展以集团控股、 分业经营为主的组织模式，并充
分发挥集团经营的综合优势
•满
•加
•足
•符
•强
•法
合
•风
•规
竞
•险
•要
争
•管
•求
趋
•理
势
• 基于麦肯锡公司过去数十年为全球金融、保险机构提供管理咨询服务的经验 • 参考几十家国外金融、保险集团的模式 • 参考十几个国家的法规
•集团总公司
•股东大会 •董事会 •董事长
•总经理室
•职能部门
•控股* •产险公司
•控股* •寿险公司
•
*
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建议对产、寿等主导产业进行全资控股
•控股* •证券公司
•控股* •信托公司
•控股* •海外控股公司
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•2. 平安未来的集团架构及管理原则建议
平安未来的集团架构及管理原则建议
• 集团控股式的管理模式较为适合平安未来十年的战略实 践
• 短期内将专业公司独立会导致技能的分散，及其它一些 弊端
• 成功的保险集团AIG的组织模式可供平安作为长远发展 的参考
• 平安集团符合外部监管的法规要求，同时可实施一系列 内部的管理原则，以保证集团管理的高效
•集团控股模式
• 在各专业公司的管理技能未建立起之前
将专业公司独立，易造成管理上的混乱
• 人力资源只限于各公司内部资源，或必
须付出高昂的代价从外部获取，难以达 到资源的最佳配置
• 有限的人力资源难以投入在培训上，使
公司人员技能的培养变得艰难
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学习改变命运,知 识创造未来
短期内专业公司独立还会带来其它弊端
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学习改变命运,知 识创造未来
2021年2月19日星期五
讨论内容
1. 调查研究总结 2. 平安未来的集团架构及管理原则建议 3. 世界各地金融、保险业发展趋势的启
示
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•1. 调查研究总结
总结
根据平安集团的要求，麦肯锡管理咨询公司对平安未来的组织模式进行了研究。 麦肯锡公司基于过去数十年为全球金融、保险机构提供管理咨询服务的经验，参 考了几十家国外的金融、保险集团和十几个国家的法规，对国内外经济发展状况 、消费者消费模式变化、市场竞争趋势、各国的金融法规、各类金融风险的表现 形式及防范方法等等做了调查研究，经反复论证，提出我们认为适合平安的最佳 组织模式。
• 产、寿子公司必须分别达到对各自的资 本金、偿付能力等要求
• 产、寿子公司之间的关联交易如超出一 定金额，必须报监管机构批准
•
*或Leabharlann 接向人行等监管机构递交财务报告•
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平安集团管理指导原则
•集团总公司 •专业公司
• 由集团董事会授权董事长监督集团所有业务范围 • 集团总经理室向董事长负责，在授权范围内行使集团最高决策。董事长对所有决
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成功的保险集团AIG的组织模式可供平安作为长远发展的参考
•AIG集团
•产险 •(26%)*
•下属子公司
• AIU • American
Home • New
Hempshire ...
•寿险 •(41%)*
• AIA • ALICO •...
•金融服务 •(10%)*
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•ALICO •(寿险)
•AIU •(产险)
•AIA •(寿险)
•AIU •(产险)
•SPC •(信用有 •限公司)
•
资料来源：文献查询
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AIG的经营收入稳步增长
•净收入 •亿美元
•增长率=13%
至1996年底
ROE：13.1% 市值：508亿美元 收入：259亿美元
•专业公司
•分支机构
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•总经理室 •企划部
• 业务策划 • 管理信息
•总经理室 •企划部
• 业务策划 • 管理信息
•总经理室 •企划部
• 业务策划 • 管理信息
• 年度计划 • 每月KPI报表
• 年度计划 • 每月KPI报表
• 批核年度计划 • 考核绩效 • 集团总经理每月参加专业
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•
资料来源：文献查询
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平安产、寿险子公司将由集团总部和保险监管机构双重监管
•保险监管机构
•*
•集团总部
•产险 •子公司
•寿险 •子公司
• 集团总部可起到协助监管机构进行监管 的作用，如可以加强资金管理、风险监 控等等
• 产、寿子公司分别进行会计核算，并分 别准备财务报表，定期上报给总部和保 险监管机构
各种独立的业务
• 总部可同时投资多间子公司 • 各子公司由总部控股，但完
全独立运作
• 子公司规模较小，决策较灵
活及贴近市场
•接近平安过去十年的 管理模式
•较为适合平安未来十年 的战略实践
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技能转移是集团控股式阶段的重要任务
•集中
•中央运作式
司总经理室例会，提供指 意见
• 批核年度计划 • 考核绩效 • 借助区域管理体系对分支
构进行业务监管及技术支
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职能监督原则
•集团总公司 •专业公司 •分支机构
•总经理室 •总经理室 •总经理室
•职能部门
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AIG集团总公司对子公司的资本及人事等进行管理
• 营运子公司负责人及其各 部门负责人向高级决策小 组有关人员负责
• 定期向总部提交业务、财 务计划，以待审批
• 定期向总部提交财务数据 及各项战略计划实行成果
• 向总部提交人事方面的各 项信息
•
资料来源：文献查询
•集团公司总部
策保留否决权
• 集团总公司对各专业公司分配股本，并订立流动资金限额，所有超额资金必须上
划，由集团总公司集中管理并进行投资
• 集团总公司对专业公司进行监督，监督手段以业务(计划、KPI等)为主，职能(财
务、人事、稽核等)为辅
• 集团总公司统筹各专业公司间业务合作及资源共享，并考核所有A类干部
• 专业公司总经理及总经理室成员由集团总公司委任，并向集团总经理室负责 • 专业公司对分支机构进行监管及分配资源，监管手段以业务(计划、KPI等)为主，
•法
•风
•规
•竞
•险
争
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集团控股式较为适合平安未来十年的战略实践
•集中
•中央运作式
•例子 • USAA • Pacifica
•特色
• 总部直接指挥各业务单位，
并掌握重要决策
• 各业务单位执行总部决策及
达成指标
• 通常集中于几个相近的业务
范围，寻求紧密的一体化经 营
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控股公司的概念
•“控股公司”概念 •一个公司持有其他公司的股份，并掌握其控制权，则该公司被称为控股公司
•“控股公司”的基本特点 • 以全资拥有或部分投资的方式，保留对子公司足够的控制权，以实现对子公司的
有效控制 • 控股公司控制下的各个子公司，在法律上都是独立的经济实体，它们同控股公司