•步骤5：讨论、回顾、修改
右边显示的流程图 哪些步骤可能是重 要的？
•制作草图
•小组会议
•确定规格 •定位CAD、 •修改图纸 •文件
•印制副本 •制定文件包
•评估效果
•呈交客户
•步骤6：第2次实地验证和访谈
再次验证过程； 查找遗漏的步骤和角色； 查找检查、返工、修理和报废； 做笔记。
•步骤7：增加改变项
行政服务类流程比制造业务性流程更隐蔽（如后勤食堂）； 流程图把“隐蔽”工序转化为“可视”的 工序；
•流程图工具
纸张、笔和标记； 注释贴； 软件应用程序。
•流程图步骤
作业小组
•1.确定过程开始和结束点；
•2.头脑风暴法列出工序清 • 单；
•3.实地验证和访谈；
•4.注释贴上列出关键工序；
•5.讨论、回顾和修改；
•IT •资源
•顾客 •人/岗位
•流程
•制度
•信息
•6、以流程为基础建立管理规范
•1.清晰列出我们要执行的流程图 •2.制定流程过程中的管理要求 •3.制定流程过程中需要使用到的各种表格（数据采集重点） •4.将以上步骤形成标准的文件或制度
•5.对流程涉及到的角色进行规范培训 •6.做好实施前的准备工作 •7.从一个开始点启动，观察执行的过程， •检测结束点，对执行过程中出现的偏差予以适时纠正
•6.再次实地验证和访谈；
•7.注释贴上添加检查、返 • 工、修理和报废步骤；
•8.“现状”流程图获得一 • 致意见
•保持简单化！
在此阶段“现状”流程图应是“高层简略图”，但应 包括所有为改善活动提供资料的基本步骤； 理想地，显示5到10个步骤； 以后增加更详细解释。
•步骤1：开始和结束点
回顾问题陈述； 描述过程引起的问题； 讨论可测量的开始和结束点； 达成共识并记录。
为便于快速理解的 不要太详细。
•客户要 •求修改
•制作草图
•通知销售
•No
•Yes
•评估效果
•效果确认
•修改图纸 •No
•图纸确认
•制定文件包
•呈交客户
•Yes
•客户收到 •CAD文件
•步骤8：“现状”流程图
何时收集数据
绘制流程图期间， 识别数据收集点， 但不要收集数据；
“现状”图建立 以后，策划少数 重要输出的数据 收集。
问题描述：“客户为图纸修改要等太长时间” 过程：图纸修订过程。
•问：
•1）开始点可能是什么？ •2）结束点可能是什么？
•1）开始：客户要求填写图纸修改 • 申请表 •2）结束：CAD文件交付给客户。
•步骤2：头脑风暴过程步骤
写下并展示开始点和结 束点；
小组头脑风暴讨论与开 始点和结束点之间的过 程步骤。
•步骤3：首次实地验证和访谈
小组实地验证现有过程； 观察怎样完成工作； 同大家沟通（访谈）； 做笔记； 着眼于过程步骤。
•步骤4：注释贴
将过程步骤写在注释贴上；
在墙上陈列注释贴；
现在挂上所有的注释贴
尽可能列出过程中涉及 的角色
•制作草图
•小组会议
•确定规格
•定位CAD、 •修改图纸 •文件
•流程图示例1
•需要做什 么
•做什么
•做什么
•做什么
•交付什么
•做什么
•N
•Y
•判定
•练习1—流程图(15分钟)
•请以您工作中的事件为例子，绘制流程图
•说明： •1、可以组成小组 •2、15分钟后以小组为单位发表 •3、请与大家分享小组在流程图绘制过程中遇 • 到的问题或心得
• 5、流程识别的方法
•做流程图注意点
❖ 发挥项目团队力量（头脑风暴） ❖ 通过实现验证、访谈和评审现有流程图和标准 ❖ 越早运用流程图越好 ❖阐明小组应关注的区域 ❖ 防止小组活动超出项目范围 ❖ 开始和结束必须可测量 ❖ 如果可能让相关的作业人员随时看到流程图 ❖ 欢迎提出修改、建议和措施
•行政服务流程图
•流程图对行政服务类流程特别有用，因为：
•流程图示例1
角色
流程过程
内/外部顾客 部门/角色 部门/角色 部门/角色 部门/角色
•需要做什 么
•做什么
•做什么
•做什么
•交付什么
•做什么
•N
•Y
部门/角色 时间周期
•判定
------2小时-----|---------1天-----------|-----------3天-------|-------1小时----|-----1天-----|
•流程图分析
•客户要 •求修改
•制作草图
•通知销售
•No
•Yes
•评估效果
•效果确认
•修改图纸 •No
•图纸确认
•制定文件包
•呈交客户
•Yes
•客户收到 •CAD文件
•目标：
•每一步骤必须增加 •价值。
•通过删除不增值步 •骤简化过程=减少 •工作劳力，缩短周 •期，和减少缺陷发 •生和返工机会。
•“理想”流程图
•最终目标是完全没有非增值工序
•Vision
•练习2--流程图+流程分析(30分钟)
•1.参照“8个步骤” ； •2.分成小组； •3.以从起床到上班为过程作出流程图，您的目的 • 是不能迟到，最好不要因早到浪费时间；或者 •自己再找一个企业实际的例子. •4.绘制流程图。
•6、以流程为基础建立管理规范
•1.产品价值是如何创造并得以实现的
•是什么为顾客创造了价值？
•部门
•￥
•厂房
•资金
•人员
•流
•信息
程
•设备
• 产品如何生产，产品价值如何实现
•更多的money
•动
•物 料
•原材料、设备、 厂房、职员
•价
•money
•值
•流
•产品
• 2.个体如何发挥作用，并体现个体价值
• 找到自己在价值链中的位置（岗位） • 定义自己在位置上的作用（岗位职责与权限） • 衡量自己在位置上的能动性（能力与主动性） • 判断行动的结果对价值实现的影响（绩效）
•印制副本 •制定文件包
•评估效果 •呈交客户
•步骤5：讨论、回顾、修改
讨论、回顾和修改注释贴的流程图； 对过程步骤取得一致意见； 对修改步骤取得一致意见； 仅保留重要过程步骤
•步骤5：讨论、回顾、修改
重要的过程步骤 为改善提供足够信息； 有可测量的输出； 可能产生的缺陷； 有明确的开始和结束。
•7、持续改善流程使企业竞争力不断提升
•P
1. 做出改善计划
2. 做好流程切换准备
•D 1. 培训新规范要求 2. 切换流程 3. 执行新流程
•持续改善 1. 分析问题的原因
2. 审视流程环节增值性 3. 针对缺陷设计新的流程
•A
•C
1. 检测执行情况 2. 查找存在的问题 3. 衡量流程结果
•差距=
•返工 •No •合格？ •Yes•结束
•分支机构 关闭
•流程图符号
•流
符号
含义
•程
过程开始或结束
•图
活动或工序
•符
判定或检验点
•号
连接点
流程图方向
•流程图绘制步骤
•流程图步骤
• 1. 设立目标，选择图的类型。 • 2. 确认过程的界限、客户、角色、供应商、输入和输出（流程要素）。 • 3. 收集有关过程的信息。 • 4. 制作流程图。 • 5. 确认流程图。
•期望•- •现状
•差
距
•期
望
的
高
•现
度
状
• 转变，如果不能从现在开始， 我们永远处于现在的水平。
• 转变，如果不能被坚持，最 后仍将恢复原状。
•反 思
•我们有多少时间在关注整个价值链效率
•我们工作中的冲突有多少是服务于整体价值 •价值实现和增值是否成为我们的行为准则？•我们的工作目标在哪里？
•思考1
•一个职业经理人存在的价值在哪里？ （个体存在的依据）
•思考2
•一个企业存在的价值在哪里？ •（竞争中生存的依据）
•关注：竞争优势体现在企业整体流程的竞争力
•在一个企业建立的初期， •实际的流程往往都不是我们想要的流程，发
现他，并纠正他
• 体系流程的三种情景
•应该过程
•你认为它是…
•实际过程
•它实际是…
•理想过程
•你想要的是……
•流程识别的工具——流程图
•为什么需要流程图
•详细的流程图有助于：
✓将连续的过程清晰化 ✓找到企业内部的联系与岗位存在的依据 ✓过程的输入和输出； ✓对行为进行规范，借以提升整体（系统）能力； ✓去除的非增值环节； ✓ 返工和修理显而易见； ✓ 绩效数据采集的依据；（以流程来衡量绩效） ✓揭示“隐蔽工厂”
•制作草图
•通知销售
•No •Yes •评估效果 •效果确认
•修改图纸
•图纸确认
•No
•Yes
•它是过程的基线条 •件；
•它是你改善的开始；
•制定文件包 •呈交客户
•客户收到 •CAD文件
•“应该”流程图
•在改善阶段，一旦解决方案已经确定…… • ※建立新的流程图
•新的流程图显示改善的工作流程是…… • ※更精简的步骤； • ※更少非增值活动。
增加注释贴； 增加检查； 增加返工和修理；
•客户要 •求修改
•制作草图
•通知销售
•No
•Yes
•评估效果
•效果确认
增加报废；
•修改图纸
•图纸确认
陈列所有的注释贴。
•No
•制定文件包