施工组织部署
第一节施工管理组织机构及管理人员的配置
一、组建项目经理部
组建强有力的项目领导机构——**项目经理部，全面肩负起项目经理职责任制。

1、项目经理部的组织形式
项目经理部是完成一次性工程项目现场施工,经营管理具有弹性的临时组织机构.一般情况下设三组一室:生产安全组,质量技术组,
材料设备组,办公室.亦可根据项目部具体情况而定,但应事事有人做.其人员根据担负工程的特点和大小,按需要定员设岗和动态管理,优
化组合原则,由项目经理,副经理以及技术负责人和有关技术,管理业务人员组成,其经理部总人数一般不少于现场施工人员总数的5%.项目经理部人员由公司统一聘任.项目经理部内的管理人员除直接受项目经理的领导,实施项目管理外,还要按照企业规章制度接受企业主
管职能部门的业务监督和指导。

2、项目经理部人员组成
工程项目经理部的人员组成:由公司统一聘任或通过公司组织竞聘产生,以科学设岗定员为依据,实行全员,全过程的劳动优化组合.
(1)项目经理的产生:项目经理是公司总经理直接任命或通过公
司组其身份是公司总经理在工程项目上的委托代理人,直接对公司总经理负责,同时接受公司各职能部门的协调管理.
(2)项目经理部专业管理人员的组成:按照系统管理的原则,由公司有关部门与项目经理共同研究,在公司系统管理部门内招聘,并由
公司聘任任命.项目完成,退回原系统管理部门,也可保留继续招标承包新工程。

二、建立项目经理责任制
1．落实项目经理责任制项目经理是建筑企业法人一次性的授权管理者，是工程项目的最高责任人和组织者。

项目经理是否合格是项目管理成败盈亏的关键，是确保项目在预算范围内优质完成并使所有项目干系人包括业主、员工，市民、行业主管部门、所在地政府
等各方能否满意的关键。

实现项目管理需要培养和造就一大批懂法律、善管理、会经营、精技术、敢负责、作风硬、能公关的综合型的项目管理人才队伍，需要加速项目经理职业化建设，健全项目经理责任制。

2．加强成本管理成本管理是现代企业增效的主要管理环节，也是项目管理的关键。

目前，我们的成本管理，还滞留于计划经济与市场经济转型期的薄弱点、瓶颈期，滞后于现代项目管理的要求。

长期以来，由于国有施工企业内部的行政建制，企业内部相同的生产要素用行政手段人为加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定层次上，甚至一个项目上，造成大量的窝工浪费和闲置。

工程施工当中不注重成本，年末时把多个工程合在一起，虚账真算时有发生。

数据不准，成本不实。

深化成本管理，必须建立独立的项目成本核算机制。

在项目经理责任制中，项目经理主要负责成本控制。

工程项目成本的控制又是企业进人市场价格竞争的关键措施，项目法施工就是使企业适应市场经济条件下的建筑市场需要为出发点，把企业内部的人力、装备、原材料等生产要素在工程项目上得到最大限度的合理配置，达到成本最小，从而创造出最大限度的社会效益和经济效益，有效地实现成本控制。

三、施工管理组织机构
1、项目施工组织机构说明：
组建强有力的项目领导机构-----**项目经理部，全面肩负起项目施工管理职责。

本工程的施工现场管理由项目经理总体负责，一名项目技术负责人、一名项目副经理，下设项目部各职能部门；技术质量检查组；安全与文明施工检查组；专业协调组；各施工段负责人及各专业工种负责人；现场保安等。

2、项目经理部管理人员组织机构图：
四、施工组织管理人员的配置
项目管理机构的配备
1、项目管理班子的设置原则
（1）目的性原则
根据本工程设置的项目组织管理机构，其目的是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标，严格履行工程合同，按照“三控两管一协调”（即进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、信息管理、组织协调）的内容，进行全方位、全过程的施工管理，从这一根本目标出发，因目标设事，因事设机构编制，按编制设岗位定人员，以职责定授权力。

（2）精干高效原则
施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务（事）为原则，尽量简化机构，做到精干高效。

人员配置要从严安置二、三线人员，杜绝人浮于事，力求一专多能，一人多职。

同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和绩效相结合
的，以提高本工程施工水平、质量、效益。

（3）管理跨度和分层统一的原则
管理踌度亦称管理幅度，是指每一个主管人员直接管理下层人员数量。

管理跨度大，所以接触的人员关系就多，处理人与人、人与事的关系数量相应就多，反之则少。

组织机构设计时，必须有一个适当的管理跨度。

然而管理跨度又与职能分层有关。

因此不能理解，层数多，跨度小；层数少，跨度就会大。

这就要根据领导者的个人能力和施工项目的大小进行权衡。

本组织机构在设计时，因对根据本工程的工作和所牵涉到的专业内容加以考虑，其人员设置是相当有针对性的。

（4）业务系统化管理原则
由于根据本工程的施工项目是一个相对开放的系统，由众户型（子系统）组成，一个大系统，各个子系统之间、子系统内部各个单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在这大量的全部，项目组织形成必须是一个完整的协调、相互联系、相互制约的有机整体，防止产生职能分工，权限划分和信息沟通上的相互矛盾或重叠。

使项目管理自始自终围绕总目标实行合理分工及整体协调。

2、项目管理班子的配备
项目部人员组织方面
我公司将派出施工队伍的最强阵容，前往本工程，其中包括项目经理1名，项目副经理1名，技术负责1名，其它施工管理人员均为具有装饰施工管理经验5年以上的骨干力量，且具有丰富的同类工程施工经验，其中施工员1人，质检员1人，安全员1人，材料员1人，预算员1人，材料计划管理员1人。

并保证所有特殊工种均持有上岗证上岗。

根据该工程的地理位置及施工工期的要求，结合现场实际情况，我公司组织成立了以项目经理负责的本工程项目部，实施该项目全过程管理职能，对工程的材料采购、加工、运输到施工安装进行全方位的管理。

以质量、工期、安全为中心，以施工阶段为重点，积极配合建设方、总包方各项工作，协调内部系统及外部的工作。

3、主要人员的职责。