4、 现 场 成 本 管 理 、 施工质量与效率 项目经理部 销售部 各职能部门
成本部
项目经理部
招标领导小组
工程部
工程部 财务部 财务部
销售费用 管理费用
成本目标分解过程
策划阶段
设计阶段
立项阶段
可研报告
项目发展报告
方案－初步－施工图
图纸、选材用料、设备选型
发包阶段
合同
•分判计划 •项目组建
投资估算 总成本测算
策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；
•
测算方式－－根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是 固定方式；（如烂尾楼改造、中学等） 团队工作－－前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产 品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。
（工作重心前移）
•
制定的方法
反向倒逼：
确定销售价格水平； 确定利润要求； 反推计算成本水平。
成本目标制定—案例
1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和
人员，如何调整
2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确
3，某改建项目成本测算 4，成本目标评审要点
成本目标的分解
方式之一，按合同计划分解
方式之二，按项目实体分解 方式之三，按考核责任分解
三种方式各有侧重但又相互关联
方式之一：按合同计划分解
房地产成本管理的发展过程
房地产成本管理的三个阶段
造价计算（概、预、结）--定额模式下，强调
个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；
【审算型】
成本控制—强调不能突破目标值【控制型】 提升价值—强调企业/团队的共同目标：面向公司
利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值【能动型】
房地产成本管理的发展过程
不同利益原则下导致目的不同，导致关注对 象、工作内容及方法等方面的差异
房地产成本管理理念―5W1H分析
1，成本管理的目的（WHY)—提升价值
2，房地产项目的成本构成（WHAT)—全成本 3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)—确 定与控制 4，成本管理的阶段（WHEN)—全过程
5，成本管理的责任人（WHO) —全员


竣工阶段—结算、索赔办理，项目后评估
维护运营阶段—保修金、维护费用的管理
成本管理的责任主体（WHO)—全员
要点：所有与产品制造相关的部门，都有 成本管理的责任，都要具有成本意识。

成本意识：只要考虑了性价比问题，就 是有成本意识 控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁 花钱谁控制”

成本管理的基本方法（HOW)—目标管理
房地产开发全过程成本管理
内容大纲
树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法－目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制要点
房地产成本管理理念
房地产成本管理行业特征 房地产成本管理理念―5W1H分析 房地产成本管理的发展过程
房地产成本管理行业特征
成本管理的基本内容 ---- 合理确定成本与有效控制成本
工程成本与完全成本
《经济评价》
序号 项目
1
土地费用 前期工程费 基础设施建设费 建筑安装工程费 公共配套设施建设费 开发间接费 管理费用 财务费用 销售费用 开发期税费 其他费用 不可预见费 合计
项 目 发 展 全 成 本
开 发 成 本
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
工 程 成 本
•分解内容：
总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的 划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层 分构件。
•分解时间：
概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比 分析。
方式之三：按考核责任分解
目的：落实成本责任考核

分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核 办法。 分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的 成本管理指标, 以及辅助管理的工作要求。 分解时间：发展计划完成后即可确定责任， 具体数据在预算调整后固定。
方式之三：按考核责任分解
责任范围 土地、报批报建费 建造成本
1、 建 造 内 容 、 建 筑 形式合理化 2、 结 构 指 标 合 理 化 设计部 销售部 成本部
责任主体
项目发展部
配合部门
评价部门
财务部
责 设计部\工程部 及施工图质量 任 目 3、 获 取 竞 争 性 的 合 工程部\成本部 标 理低价
－－目标需经过各方的讨论、审批和正式发 布 （也可能经集团审批）。
制定的要求
水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适
当考虑风险；
依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市
场、结合产品，有充分的数据支持－－通过市场调研和数据库；
内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中
成本目标管理原则
1，目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背 后的产品目标。 2，目标的作用： 目标不是上限而是基准，目标的作用在于心 中有数。 3，目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围 覆盖全成本。
成本目标的制定过程
• 目标制定的时间： 几个阶段
• 目标制定的方法：正向与反向
---初步：材料设备的合理选型
--- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证

发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同 （与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握） 施工阶段—变更和签证的管理，付款审核，动态监控 销售阶段－营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺 与资料的把关

2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。
有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要 及时反馈。
能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目 标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应 的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中
成本管理的阶段（WHEN)—全过程 1，阶段 立项\策划\设计 发包\施工\竣工\维护 2，对应成本实现过程---由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价 ---- 从虚到实的转折点就是发包
成本管理的阶段（WHEN)—全过程 各阶段成本管理重点内容

立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标 策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段—产品目标与成本目标的制定 ---方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征


成本管理的目的与企业的目标是一致的 —机 构/团队的目标
房地产项目成本的构成（WHAT)—全成本的概念 1，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成 本、造价、投资、费用 2，成本构成 建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费 开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费 全成本=开发成本+期间费（营销和管理等） 3，时间与空间上的分布 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用
可能不同）；考虑全面，不要漏项；
便于今后的对比分析；
Байду номын сангаас
量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数， 推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和
表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；
强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都
会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标 对控制结果进行考核。
房地产行业中不同角色的成本管理特征：
♦ ♦ ♦ ♦
施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题
设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题
造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题 房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道
哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品 导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。
目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控
•分解依据：
甲方的分判与采购计划
•分解内容：
总目标分解为每个合同项的目标
•分解时间：
发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设 计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中 调整（范围调整）
各合同分解目标也是招标的评判依据之一
多层次、全方位计划管理
•一级计划：项目发展计划
定位。
成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方
面;（如，资金、进度、协调）
（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）
成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
6，成本管理的方法(HOW）—目标管理
成本管理的目的（WHY)

房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益—消除无效成本，提升投资价值
成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不 是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）
分项成本测算、概算、预算
合同金额
成本预控目标
成本目标
成本目标调整
成本动态
按责任分解
按合同分解
按实体分解
成本目标的分解—案例
目标形成的几个阶段
新 项 目 发 展 方 案 或 初 步 施 工 图 设 计 材施 料工 采组 购织 与