（见后）
初步建立评估中心（购买一套认知能力 1、引进一套认知能力测评系统（软件）
测评，建立一套情景模拟系统等）
2、引进一套情景模拟系统
2002年毕业生接收
继续开展校园招聘
2003年校园招聘计划
2003年校园招聘活动实施
引进并开始试用
双方满意度达到90% 在保证内部满意度的前提下，改进 推介模式，进一步提升品牌形象
设计专业培训
协助规划设计部在设计系统内进行 设计规范的推广工作，年内在80%的 一线公司完成规范推广
房地产研修班 他山之石
围绕建筑进行一系列相关知识的培 训，每两个月举办1次讲座，在深地 区职员自愿参加。特别受欢迎的讲 座将多举办1次并开通视频系统
以营销、客户服务等为主题，邀请 其他公司的专业人员讲述其成功经 验，每两个月举办1次讲座，在深地 区职员自愿参加。特别受欢迎的讲 座将多举办2次并开通视频系统
管理师资建设
新职员NEO培训
座将多举办1次并开通视频系统
以营销、客户服务等为主题，邀请 其他公司的专业人员讲述其成功经 验，每两个月举办1次讲座，在深地 区职员自愿参加。特别受欢迎的讲 座将多举办2次并开通视频系统
组织最少5批出国考察团，每批一般 在15人左右
根据一线需要随时安排
协助工程管理部对集团工程管理人 员进行规范和技能培训，90%以上的 集团工程人员符合公司要求
分公司管理集训
赴任培训
资质模型
职业经理晋
升前的考核
评估
360度评估
模型完成 根据绩效考核结果进行效度分析 完善资质模型的案例
对新任命经理晋升前评估
专业技能 晋升推荐制度
建立集团监控指标体系
1、在总部寻找突破部门，为其制定监控指标体 系
2、以范本在总部推广，协助各部门建立
1、人力资源部POM范本推广
总部各部门POM应用并进行半年回顾
负责人
绩效衡量标准
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
为集团内每一个营销需求岗位提供2 —3个候选人
1、完成集团营销人员状况分析报告 2、总结优秀营销人员的经验，初步建立资质模 型
对一线公司提出的营销人员需求进行合理调配
完成报告
完成集团销售人员摸底分析，初步 建立销售人员资质模型 分公司提出的销售人员内部调配70% 都能得到满足
全面推广和运用绩效管理方法和工具、 提高绩效管理意识和技能
建立专业评级制度并在部分成熟单位试
在行政系列 行
之外，建立 专业系列， 提供专业上
配合岗位分析，在集团内营销和工程两 个领域建立专业体系
的发展空间 在总部、深圳、上海、沈阳等地试行
1、在总部寻找突破部门进行推广 2、为一线公司提供指导和培训
1、2001年集团人力成本分析
设计并推广 绩效管理体 系，推广管 理工具
建立与业绩有关奖惩制度
2、邀请一线公司（深圳、沈阳）进行目标管理 工具和方法的培训和推广
3、跟进总部各部门POM应用和反馈
1、年终奖金分配与考核结果挂钩
2、以考核结果为基础，结合集团人力成本控制 的原则进行薪酬调整
3、在建立指标体系的情况下，改进奖金提取办 法 4、提交总部奖励方案
1、在总部寻找突破部门进行推广 2、为一线公司提供指导和培训
每个专业系统拥有2名以上专业讲师
重新修订NMO新经理集训课程，分 两次集中引进、开发或更新3~5门管 理课程 一线公司总经理100%成为讲师，集 团职能部门总经理100%以上成为讲 师，集团副总、总监70%以上成为讲 举办6~7次NEO集中培训，对在深地 区的新职员100%进行培训，培训平 均满意度达到80% 举办2次，90%的新任经理在到任半 年内参加，预计培训50名左右的新 经理，培训平均满意度达到80% 举办1期约40人的新动力营，时间约 1个月，对2002年新动力100%进行培 训，培训平均满意度达到80% 根据年内新开公司情况而定，预计 举办1次，在新公司成立2个月内进 行，培训平均满意度达到80%
2002年集团法律年会
1、完成TPP人员面谈和保留计划
继续进行优才培养（TPP/MPP/薪火计 划）
2、完成MPP人员的职业生涯规划和发展计划
3、薪火计划进一步推广
与专业部门配合进行专业师资建设
结合专业课程开发，在总部和一线专业部门的 高级专业管理人员中进行师资建设
设计职业经理管理技能培训体系
根据MAP测评结果和职业经理资质模型针对几 个弱项进行管理课程体系建设
在北京、天津、成都三地各举办一 期管理集训
年内任命的新任一线总经理、总部 职能部门总经理、集团总监100%在 到任3个月完成赴任培训 模型完成
根据绩效考核结果进行效度分析
完善资质模型的案例
模型完成启动评估后，70%的新任命 经理晋升前评估
在工程、资金等部门突破
总部各部门建立监控指标体系
制定人力资源部年度业务计划表并 发总部各部门
人力资源经济分析
2、人力资源经济分析范围确定及立项工作
3、开展分析并提交报告
团队优化
人力资源规划
1、完成集团人力资源规划报告
2、监督跟踪规划报告执行情况 分析集团内的组织结构设置和人员配置
结构，促进组织结构优化和业务流程重 1.分析地产/总部组织结构，提出优化意见
组
开展标准岗位的岗位分析，初步建立任 职资格与能力的档案
3、改进新增职位空缺申报办法，在申报职位空 缺的同时即初步完成对该岗位的工作分析
上半年获得人可；此后70%的情况照 之执行
总部人员数量增长低于年初规划 数，并初步建立起新增岗位的岗位 说明书
配合岗位分析确定选聘标准（营销、工
提高招聘和 程类），撰写岗位说明书
晋升的成功
率
晋升前进行360度评估与考核，职业经 理资质模型与专业技能评估配合使用
3、与主要竞争对手进行对照、比较
具有足够竞 必要的调整
争力 战略目标四：
4、集团薪酬分布分析、优化意见
建立行业内领 先的雇主品牌
营销（含销售）人员激励办法研究
5、通过职位评估，建立内部价值体系
通过与公司管理层、优秀销售员、同行访谈， 形成初步建议
对外宣传、 推广企业领 广泛宣传企业文化 先性
战略目标二、 促进公司组织 结构、管理方 法、业务流程
方面的进步
全面推广和运用绩效管理方法和工具、 提高绩效管理意识和技能
建立专业评级制度并在部分成熟单位试
在行政系列 行
之外，建立 专业系列， 提供专业上
配合岗位分析，在集团内营销和工程两 个领域建立专业体系
的发展空间 在总部、深圳、上海、沈阳等地试行
人力资源，人事，HR报表大全人力资源计划
部门：人力资源部
日期：
部门目标
小组目标
会计年度： 项目
审核人：
继续开展海盗计划
通过引进、
培养、配置
等多种方 现有营销队伍的技能和经验分析 式，做好营
销队伍的建
设
集团内销售人员的配置
实施步骤 1、了解确认集团内对营销人员的需求情况 2、获取足够数量的社会营销人员信息 3、对供需双方进行撮合
开始试行
提交分析报告 确定研究范围 最少完成一篇研究报告 最少完成一篇研究报告 完成，跟进规划执行监督情况 1.分析地产/总部组织结构，提出优 化意见 2.对新公司的组织机构分析，提出优 化意见 1.对总部/地产的标准岗位作岗位分 析；2.建立营销/工程标准岗位的能 力档案
内部竞争机制建立起来，在试点公 司推行
销售人员激励政策
提交集团内销售人员激励办法的研究报告(在获 得集团领导认可的情况再考虑下一步行动。
提交报告
1、评估现有各种招聘渠道有效性，拓宽渠道， 提高效率
效率最高的招聘渠道使用率提高50%
执行集团招聘流程规范和甄选程序并不 2、就集团招聘流程规范和甄选程序在集团内征 断完善，加强内部空缺控制和资质模型 求意见、达成共识并正式执行 的建设
完成15%的人员保留
完成约10人次的MPP人员发展计划
在全集团推广薪火计划，部分公司 开始执行第二阶段
每个专业系统拥有2名以上专业讲师
重新修订NMO新经理集训课程，分 两次集中引进、开发或更新3~5门管 理课程 一线公司总经理100%成为讲师，集 团职能部门总经理100%以上成为讲 师，集团副总、总监70%以上成为讲 举办6~7次NEO集中培训，对在深地 区的新职员100%进行培训，培训平 均满意度达到80% 举办2次，90%的新任经理在到任半
从4月起每3个月组织1次集团范围 的，以工程防水和质量管理为专题 的工程研讨会
在下半年组织1次集中培训，80%的 参加人员对此次培训的满意度达到 80%
每3个月，协助企划部组织1次集团 范围的营销研讨会
对即将开盘的南京、长春、南昌公 司进行开盘前销售集训，包括技能 培训、研讨会、经验交流等形式
年内举办2次大型的客户服务研讨会
工程研讨会
举办解决问题的业务会诊研讨
理念和意识的培训
必须具备的专业任职资格培训
与专业部门确认和修改业务培 工程项目管理培训 训需求
交叉专业培训（营销、设计、
工程等） 鼓励专业人员（成本/工程）
营销研讨会
利用社会资源学习进步
销售培训周
客服研讨会 客服系列讲座
建立完善的 培训体系
客户服务标杆考察培训 非财务的成本管理系列培训 成本管理研讨会 人力资源大会
每2个月举办1次，面向集团客服系 统人员，可与它山之石合起来一两 次 年内举行2次，组织客服系统人员对 其他著名企业的客户服务进行实地 考察了解 每月进行，配合各相关职能部门组 织进行 年内组织两次研讨会
年内组织1次，人力资源系统人员集 中研讨，并进行NEO师资授资和上年 度培训工作评奖