国有企业如何建立全面社会责任管理体系1黄群慧钟宏武2摘要： 2008年国资委1号文《关于中央企业履行社会责任的指导意见》出台，标准着国有企业社会责任运动从“解释问题”向“解决问题”阶段转变，国有企业大多认识到履行社会责任的必要性和重要性，但如何引进和推广社会责任理念，并与企业经营的全面融合，是国有企业社会责任实践所面临的新挑战。

本文依据Waddock的全面责任管理理论，提出了国有企业建立全面社会责任管理体系的阶段性步骤和相应建议。

关键词：国有企业、企业社会责任、全面责任管理2006年以后，中国企业社会责任运动进入高速发展阶段，国有企业以其强大的控制力、影响力和带动力后来居上，成为这场运动的“主角”。

2008年，国资委在前期研究的基础上又发布1号文《关于中央企业履行社会责任的指导意见》，要求中央国有企业积极履行社会责任。

这标志着中国企业社会责任运动正式从“解释问题”向“解决问题”转变。

这个阶段，多数企业已经了解到社会责任的重要性和必要性，但对于如何引进和推广社会责任理念，并与企业经营的全面融合，是国有企业社会责任实践所面临的新挑战。

受全面质量管理的启发，Waddock等学者（2002）根据当前跨国公司在社会责任管理方面的举措，总结提出了全面社会责任管理（TRM）的模式。

他们认为，企业的社会责任管理不仅仅是企业高层管理者的事务，而是一个全员参与、全方位、全过程的管理体系。

也就是，企业的社会责任也像其商业目标一样可以通过管理来实现，用一个最简单的线性路径来描述这一管理模式就是：理念、愿景、理想→社会责任战略→社会责任治理→政策、标准、方法→培训交流贯彻→内部汇报→审计/监督→外部汇报→外部反馈→评估→政策改进。

本文将结合国有企业社会责任实践提出建立国有企业建立全面社会责任管理体系的相应步骤和建议。

一、进一步树立和提升社会责任意识国有企业管理层应该认识到国有企业履行社会责任，是全面落实科学发展观，构建社会主义和谐社会的必然要求，履行社会责任是体现国有企业控制力、影响力和带动力的重要方式。

履行社会责任也是国有企业对企业价值的全面追1原载《宁波大学学报》2008 年第4 期。

本文系国资委课题《中央企业社会责任研究课题报告》阶段性研究成果。

课题负责人：彭华岗。

[作者简介] 黄群慧，男，中国社科院经济学部工作室主任，博士生导师，管理学博士；钟宏武，男，中国社科院经济学部企业社会责任研究中心主任，管理学博士。

求、企业自身持续稳定发展的客观需要。

国企高层在实施社会责任管理方面具有关键性的作用。

只有国企高层认识到企业社会责任管理的重要性，上升到企业战略的高度，将企业社会责任管理的系统工作当作“一把手”工程来抓，否则，社会责任管理就会流于形式。

国企高层要大力推进企业社会责任管理的实施，建立企业社会责任价值观，确保社会责任管理真正落到实处。

提升企业社会责任意识并非一日之功。

企业要考虑如何提升、培训员工，进行企业文化变革与心智模式重塑。

企业要运用各种方法实施员工培训，利用庆祝会、午餐会、演讲会、交流会强化企业社会责任意识，潜移默化地影响人、感染人，使社会责任意识深入员工内心。

提升企业社会责任意识要提倡向他人学习，不能只从企业内部学习。

企业外部存在更多、更丰富的知识，国有企业管理者要虚心向他人学习，从各种会议、经验交流、参观观摩、研讨会、教育培训、报告会、各种案例中学习。

提升企业社会责任意识还应向顾客学习。

产品和服务的质量是社会责任的重要内容，顾客是使用产品的专家，他们可以提供最新的产品信息、产品的使用情况、对产品服务的反馈、不同产品的优劣以及对产品的改进意见。

提升企业社会责任意识要从知识传播中学习，要创建终生学习、理论与实践的企业文化。

二、从企业战略高度认识企业社会责任国有企业能否从战略的高度来认识企业社会责任问题，将成为制约其持续发展的关键，也是国有企业能否成功“走出去”，应对国际挑战的关键所在。

因此，国有企业要主动采取企业社会责任战略，并将其纳入企业的战略目标管理。

并且，将社会责任理念融入企业战略发展目标中，无形中使自己的产品贴上了符合劳工标准的“社会标签”，形成了产品差异化的优势，提升了企业的核心竞争力。

在设计企业社会责任战略时，利益相关方的参与至为关键，应统筹考虑党和政府、员工、客户、商业伙伴、社区等利益相关方的意见和建议，将其作为决策信息的来源，甚至是直接纳入战略决策团队。

在企业社会责任计划的设计时应聚集来自各服务流程及公司高层的代表，使企业社会责任战略分解到整个公司的业务流程之中，大大提高了企业社会责任管理的可操作性，从而大大提升了企业社会责任项目的达成率。

三、建立健全企业社会责任治理结构国有企业要体现出企业对社会责任的重视，确保企业社会责任管理落到实处，首要的工作就是在董事会/总经理这一最高决策机制中下设社会责任委员会等相关管理机构。

从国际角度来看，跨国企业承担社会责任的实现方式主要有两大类：董事会决策模式和董事会承担、经理决策模式。

由于国有企业的治理结构不尽相同，应结合自己的具体情况选择相应的治理结构。

1．董事会决策模式董事会决策模式是在董事会层面设专门委员会（一般称为社会责任管理委员会、公共政策与环境委员会、公共事务委员会或公共政策委员会等）负责企业社会责任事项，这些社会责任的专门委员会对与公司相关的公共政策、法律、健康、安全和环境等事项，负有评估和提出相关建议的责任。

一般来说，在石油、化工、医药等在生产过程中可能会对环境和社会产生影响的行业中的企业，经常采用董事会决策模式，譬如美国铝业公司、加拿大铝业公司、雪佛龙公司、英国石油（BP）、壳牌石油、英美烟草等行业巨头，都采取专门设立董事会下属委员会的方式负责企业社会责任事项。

2．董事会承担、经理决策模式更多的跨国企业采用的是董事会承担、经理决策模式。

在董事会的职能中明确董事会要承担企业社会责任；在操作上，授权给公司的管理层负责相关事项。

除了在执行委员会下设委员会的做法，董事会更一般的授权方式是把企业社会责任授权给 CEO 负责，并不在董事会的结构中体现。

在实践中，相当多的公司采用这种模式。

在财富杂志评选的十佳“企业社会责任”公司中排行第七的迪斯尼公司，在其《公司治理指引》中，专设“社会责任”一章，强调公司对社会和股东都负有责任，公司管理层应该向董事会递交年度报告，总结公司为了履行社会责任而做出的政策、行动和捐献活动，报告公司为了社会责任而做的努力以及所取得的成效。

四、建立企业社会责任内部管理体系，把责任要求融入企业运营的全过程履行社会责任的关键是把责任和要求融入企业运营的全过程，对各项业务进行持续系统的改进。

只有切实把社会责任理念落实到每项工作、每个岗位和每位员工，成为生产经营活动的有机组成部分，成为全体员工的信念、素质和自觉行动，才能组织化、制度化和常态化地开展社会责任工作，取得实效。

1．建立社会责任管理组织网络国有企业应在企业社会责任最高治理机构（譬如，董事会中的社会责任委员会或总经理领导的社会责任委员会）的领导下，在企业内部建立覆盖各经营单位、各职能部门的社会责任管理组织网络，任命责任人，并明确规定其职能、职责和权限，依次来督导企业社会责任的实践，并向高层报告和提出改进意见，确保企业社会责任战略能顺利落地，持续改进。

2．制定社会责任保障政策国有企业的社会责任管理要落到实处，还需要制定各种保障政策，比如人力资源政策、财务政策、内部沟通政策等，才能将企业的社会责任价值观和战略传达到每个部门、岗位和员工，使社会责任管理到位、到人。

3．培训员工，传达责任政策，增强责任意识，普及责任知识，规范责任行为企业社会责任管理首先必须提升员工的责任意识。

因此，国有企业要设立严密的社会责任培训计划，定期培训在职员工，并及时培训新进的和临时雇佣的员工，保证他们能够践行企业的责任价值观，理解企业的社会责任政策，增强员工的责任意识，并以此规范行为。

4．对企业运营流程进行全方位社会责任管理国有企业应该企业生产经营的全过程进行全方位的社会责任管理，认真检查产品的研发、采购、生产、销售、使用和回收全过程，梳理每一产品的生命周期，不留死角，使社会责任与生产运营严密的整合在一起，将社会责任真正落到每一环节、每一岗位（参见图1）。

图1 企业运营过程中的全方位社会责任管理5．建立沟通机制，吸收利益相关方的责任意见建议社会责任管理持续改善过程中需要高度关注利益相关方的意见和建议，国有企业应建立与员工及其它利益相关方的沟通沟通机制，拓宽渠道，收集利益相关方的意见及建议，建立反馈机制，促进企业更好的履行社会责任。

6．内部审核评估，持续改进国有企业应对企业社会责任管理工作进行内部审核评估，并向管理者报告审核结果，对违反社会责任政策的行动进行及时纠正，对违反后果予以及时补救。

五、探索建立国有企业社会责任指标体系企业在进行社会责任管理的过程中，不断地学习过去的经验，运用所获得的经验知识，不断改善和提高企业社会责任管理水平。

其实施难点在于企业社会责任涉及的范围广，难于评价与考核。

国资委应有计划、有步骤地推进国有企业社会责任指标体系建设，引导各个国有企业建立各自的社会责任指标体系。

国有企业应通过建立一套明确、具体、可操作的企业社会责任指标体系，明确企业社会责任的范围，确定一套符合国有企业实际、符合中国国情、符合国际通行惯例、兼具重要性、可操作、经济性和持续性等特征的国有企业社会责任指标体系，从实现社会责任目标角度衡量企业绩效和进步，层层分解社会责任的指标，以此增强企业社会责任管理的可实施性。

从国际惯例来看，国有企业可以提出包含以下内容的社会责任指标框架：（1）公司概况。

这一部分主要指标包括：公司基本情况、主要产品和服务、经营规模、组织结构及其说明、公司在国内外的地域分布、报告期间获得的荣誉。

（2）利益相关方信息。

这部分主要指标涉及：利益相关方清单、主要参加的国内外社会团体清单、识别和选择利益相关方的主要依据，与企业利益相关方沟通的内容、各利益相关方沟通方式和频率等。

（3）公司治理和管理体系指标。

这部分主要指标涉及：公司治理的架构（包括最高管理层下负责专项任务的委员会）；董事会情况（包括独立董事情况）；最高层的决策程序；最高层对于企业风险管理的程序；股东和员工向最高层提出建议的机制；公司内部制定的与经济、环境、社会效益相关的战略目标、价值观、行为守则；公司签署了哪些国内外涉及经济、环境和社会方面的章程和原则。

（4）企业基本经济业绩指标。

这部分主要涉及：公司销售收入、营运成本、员工薪酬、税收、未分配利润、公司承诺的各种福利、为促进公共利益对基础设施的投资和提供的服务的发展和影响情况。

（5）企业环境业绩指标。

环境业绩指标主要涉及：使用主要原材料对环境的影响情况、使用原材料中可循环使用原材料的比例、能源消耗基本情况、节能降耗的主要业绩和产生的效益、水的使用量和其中可以循环使用水的比例、有害气体排放、废弃物的回收与处理、对动植物和社区环境影响情况和处理方法。