管理心理学第一章1.管理的定义：在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。

2.管心理学的定义：简单的说：管理心理学又称为行为管理学，是研究管理活动中人的行为心理活动规律的科学。

第二章3.经济人的“假设”特征：人天生就是懒惰的，害怕工作和学习；人是为了交换利益来组织中工作的；个人的目的和组织的目的是相冲突的；人是被动的课追随的，因此是可控制的；有少数人天生有很强的自我控制能力4.社会人的“假设”特征：人是社会的人，社会属性是其本质属性；人的行为是受社会需求满足程度所决定；人是生活在特定社会关系中，受其制约；人的理性和情感世界都会支配人的行为；人既有逻辑性行为也有非逻辑性行为5.自我实现人“假设”特征：人天生就是勤奋的；人是敢于承担责任的；人是可以自我激励的；人具有巨大的创造潜能；环境扭曲了人善良本性6.复杂文化人“假设”：人是特定文化的产物，文化制约人的行为；文化的差异性造就人与人的不同；文化的变迁决定了人是变化着的；社会、文化的复杂性，使得人是复杂的第三章7.激励的概念：激励（Motivation）指的是持续激发人的动机的心理过程。

8.动机的概念：引起个人行为、维持该行为并将此行为导向某一目标的内部心理过程9.激励理论的类型：A.内容型：需要层次论、成就需要理论、双因素理论B.过程型：期望理论、公平理论、目标设置理论需要层次理论：包括自我实现需要、尊重需要、社交需要、安全需要、生理的需要需要各层次之间的关系：五种需要由低到高依次排列成一个阶梯，呈逐级上升的趋势；五个层次可概括为两种水平：基本需要、成长需要；五种需要不可能完全满足，越到上层，满足的百分比越小；在不同情况下，总有一种需要占主导地位；人可能同时存在多种需要成就需要理论：成就需要、权力需要、亲和需要。

双因素理论：美国心理学家赫兹伯格（Frederick Herzberg）20世纪50年代末提出（一）基本观点导致不满意的主要因素（保健因素）导致满意的主要因素（激励因素）保健因素——能够预防人产生不满和消极情绪的因素，与工作环境和工作条件相关。

(工作安定、工资、工作条件)激励因素——能够使人得到满意和积极情绪的因素，往往与工作本身的特点和工作内容紧密联系。

（进步、成长、成就）双因素理论在管理中的应用：要注意保健因素的作用；要利用激励因素激发职工的工作热情；不应将激励因素和保健因素做绝对化的理解：有效的管理在于力求化保健因素为激励因素期望理论：弗鲁姆V. H. Vroom《工作和激励》1964年主要内容：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。

期望理论是一种通过考察人们努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并选择合适的行为达到最终奖酬目标的理论。

目标设置理论：目标设置理论的产生及其基本内容目标设置理论Gotsetting Theory产生于1967 一1968 年，是由美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克E．A ．Locke在《走向工作激励和刺激的理论》的论文中首次提出来的。

洛克在科学研究和工作实践中发现，外来的刺激因素，如奖励、工作反馈、监督的压力等，都是通过目标来影响动机。

于是他在自己提出的目标设置理论中认为，采取达到目标的激励是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机；也是提高激励水平的重要过程。

第四章10.组织沟通中的“沟通”的含义：沟通（communication）是信息源透过某种管道把信息（信息、观点、情感、技能等）传送到目的地的过程。

11.造成沟通阻碍的主要因素：语义上的障碍；知识经验水平的限制；知觉的选择性障碍；心理因素引起的障碍；组织结构层次的影响；信息过量的影响第五章12.人员招聘的定义：是根据组织的人力资源规划所确定的人员需求，通过多种渠道，利用多种手段，广泛吸引具备相应资格的人员向本组织求职的过程。

13.招聘要素：招聘者—通常是组织人力资源部门的主管人。

—通常是指组织内外符合组织条件的人员。

—以最低的成本吸引到组织需要的人才。

—组织的发展战略、人力资源规划和国家相关的法律法规。

—招聘时的各种内外因素和环境。

—招聘的具体方法和运作方式。

—从发布招聘广告到新员工报到等一系列有明确的时间、地点和程序的活动。

14.人员招聘一般程序：⑴制定招聘政策。

⑵确定招聘的渠道、方法、标准。

⑶发布招聘信息。

⑷对申请人员进行甄选。

⑸体检。

⑹录用决策。

⑺对录用人员的聘用、签定合同、培训和安置。

15.人力资源的特点：第一，人力资源具有生物性和社会性双重属性，在使用时需要兼顾；第二，人力资源具有智力性，可以实现能力的积累，也需要不断开发；第三，人力资源具有能动性，可以主动地调节与外部的关系；第四，人力资源具有再生性，人力资源的消耗过程也是其再生过程，可以在一定条件下为企业持续所用；最后，人力资源还具有时效性，当企业中的人力资源离开企业或者到了一定年龄之后则不再具有企业所希望的人力资源开发和使用价值。

16.人力资源定义：人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM ）是指采用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持合理比例，同时对企业员工的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，从而最大限度地实现组织的目标。

17人力资源管理的基本原则：①要素有用原理②能位相宜原理③互补增值原理④激励强化原理⑤动态适应原理⑥文化凝聚原理18.人力资源管理的内容：选人：招聘、面试、测评、选拔。

育人：培训、职业管理。

用人：绩效考核、使用管理、薪酬管理。

留人：激励、职业管理、劳资关系。

激励——人力资源管理的中心！19.职业生涯规划的特性:（1）可行性：规划要有事实依据，并非是美好幻想或不着边的梦想，否则将会延误生涯良机。

（2）适时性：规划是预测未来的行动，确定将来的目标，因此各项主要活动，何时实施、何时完成，都应有时间和时序上的妥善安排，以作为检查行动的依据。

（3）适应性：规划未来的职业生涯目标，牵涉到多种可变因素，因此规划应有弹性，以增加其适应性。

（4）连续性：人生每个发展阶段应能持续连贯性衔接。

20.职业生涯规划的基本步骤：过程包括确定志向、自我评估、生涯机会评估、确定目标、制定行动计划、评估与回馈六个基本步骤。

第六章21.人际关系的含义：人际关系指在交往的基础上形成的一种心理关系，表现为亲近、疏远、友好、敌对等人与人之间心理上的距离，反映着人们寻求爱与归属等需要满足的心理状态。

22.个性特征。

能力与特长。

仪表的吸引力。

需要、性格、气质的互补作用。

23.与管理。

加强意见交流。

培养集体意识。

24.首因效应：首因效应亦称“第一印象效应”。

指第一次交往中形成的印象对以后的交往关系产生深刻的影响，即心理学上所讲的前摄作用。

近因效应：近因效应是指最后的印象对人们的认知所具有的影响。

最后留下的印象往往是最深刻的，这就是心理学上的所谓后摄作用。

晕轮效应：也称月晕效应或光环效应，是指人们仅仅依据某人身上一种或几种特征来概括他在其他方面未被了解的人格特征的心理倾向。

通俗的讲，晕轮效应是一种以偏概全的认知偏差。

刻板效应：即笼统地把人划分为固定概括的类型加以认识的心理现象。

由于人们所处地理、文化及职业等的不同，有固定看法，而这种看法往往积淀为人的一种心理定势，并用于判断、评价具体人的人格特征。

自我投射效应：自我投射效应是指在人际交往中把自己具有的某些特征加到他人身上的一种心理倾向。

第七章25.论述题：领导体制的演变1）家长制领导家长制领导方式是从中世纪封建社会脱胎出来的，生产和技术还很不发达的现代工业企业初期的领导方式。

2）经理制或“硬专家”领导特点：第一，使企业的财产所有权与经营管理权分开；第二，管理企业的领导者都是从精通本企业生产过程的技术专家中选拔，也就是说是由“硬专家”转行的。

3）职业“软专家”领导随着现代化大生产的发展，现代科学技术与生产进一步结合，经营管理的作用日益扩大，管理逐渐成为一门科学，许多“管理学院”、“工商管理研究所”等专业机构也相继成立，从而使以经营管理为专长的职业“软专家”应运而生。

4）专家集团领导近20年来，随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合，企业规模更进一步扩大，单靠“软专家”个人领导能力已无法适应，首先出现了集体领导的趋势26.领导者影响力的构成：1．权力性影响力构成权力性影响力的因素有传统因素、职位因素、资历因素。

2．非权力性影响力构成非权力性影响力的因素有品格因素、知识因素、能力因素和情感因素。

第八章27.时间的特性：供给毫无弹性；无法蓄积；无法取代；无法失而复得28.时间管理:它是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。

29.时间管理的原则：80/20原则；目标ABC原则；优先顺序原则；计划原则；习惯原则30.时间管理的改进途径：一：有计划地工作。

二：减少无序行动。

三：避免贪大求全。

四：避免拖延。

五：学会说“不”第九章31.信息管理的基本要求：准确性；及时性；相关性—专业对口；经济性32.沟通的形式：（一）横向沟通和纵向沟通（二）单向沟通和双向沟通（三）语言沟通和非语言沟通（四）正式沟通与非正式沟通第十章33.组织结构：组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。

34.组织结构设计原则：（1）战略导向原则。

组织是实现组织战略目标的有机载体，达成战略目标是组织设计的最终目的。

（2）适度超前原则。

组织的当前以及未来的发展战略等，以适应的组织现实状况。

（3）系统优化原则。

组织机构应与组织目标相适应。

充分考虑交叉业务活动的统一协调和过程管理的整体性。

4）有效管理幅度与合理管理层次的原则。

有效控制的前提下尽量减少管理层级，精简编制，促进信息流通，实现组织扁平化。

35.决定组织结构的六要素：工作专门化；部门化；命令链；控制跨度；集权与分权；正规化36.组织结构的一般形式：企业组织的U型结构（一元结构）；企业组织的H型结构；企业组织的M型结构（事业部制或多部门结构）；企业组织的结构变型U型结构：直线结构（1）特点。

领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。

下属单位只接受一个上级的指令。

（2）优点。

结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。

（3）缺点。

没有职能机构和职能人员当领导的助手。

在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。

这种组织结构形式适合于产销单一、工艺简单的小型企业。