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2）财务安排（地产负责）
A. 财务由地产分公司垂直管理，物业经营不足由地区地产公司补贴。 物业客服中心对物业收支报表及专项费用有审核权；
B. 定期向地区公司上报报表，并向集团物业客服中心汇报物业公司 财务工作；
C. 集团客户服务中心及地区公司共同对区域物业公司财务负责人进 行考核；
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2）财务安排（物业客服中心负责）
A. 物业客服中心设财务部，负责各区域物业公司及项目的独立核算 工作；
B. 由地区地产公司派驻所在地物业公司的会计和出纳，定期向地区 公司上报报表，并汇报物业公司财务工作。
C. 财务部对集团客户服务中心总经理负责，财务部负责人对区域物 业公司财务、会计工作进行考核。
B. 武汉, 长沙房地产公司成立物业部,原广电物业公司驻武汉, 长沙 公司第一负责人在广电物业辞职,同时入职武汉, 长沙地产公司新 成立的物业部负责各地区物业工作；
C. 武汉, 长沙地区物业分公司现有人员原则上全面接受、现在及将
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来劳动关系都入职广电物业公司各区域公司；
1）人事行政安排（地产负责）
住宅物业服
务品质保障
方
案
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目录
一、武汉，长沙物业管理模式
二、新的物业管理机构设置
• 各地区地产公司直管 • 集团物业客服中心监管
三、新的物业管理机构职能划分
四、武汉, 长沙物业管理新模式后的管理思路
•
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一.武汉、长沙物业管理模式整体设想
1. 广电地产与广电物业签订托管（挂靠）合同，把武汉，长沙地区 广电地产开发并委托广电物业属下武汉,长沙公司管理的项目转为 广电地产全面托管（挂靠）自行经营管理；
2. 借用广电物业的公章、资质、税收、账号，社会资源等；
3. 托管过程中武汉，长沙地区物业管理实行自主独立经营，并承担 管理过程中的所有风险（劳资，行政,经营，安全等）；
4. 建议武汉，长沙地区每年从物业管理营业收入中支出6-8%给广 电物业做管理酬金。
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二、新的物业管理机构设置
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优势：
A. 物业管理线清晰，集团-分公司-项目管理处的三级架构自成体系， 从人、财、业务上直接管理的力度强，有利于物业系统的能力提 升和培育 ；
B. 物业系统直线管理，地区地产公司以合同承包关系对物业分公司 进行监督管理，责任容易分清 ；
C. 集团物业客服中心统一制定的服务模式，服务标准，服务规范， 运作流程，薪酬体系，考核激励机制，社区文化，财务管控，品 牌建设，各区域相互支持等方面都能有整体性，统一性，品质提 升效果保障度高
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2、集团物业客服中心、地区地产公司、项目 物业管理之间的职能关系
1）人事行政安排（物业客服中心负责）
• 物业客服中心设行政人事部，负责各物业项目的招聘、培训、人事 任命、绩效考核等；
• 武汉, 长沙地区物业分公司现有人员原则上全面接受、现在及将来 劳动关系都入职广电物业公司；
• 现武汉, 长沙地区原广电物业公司第一负责人可入职集团物业客服 中心, 然后外派驻回当地。
---托管（挂靠）广电物业下的内部管理选择
• 各地区地产公司直管：即地区地产公司可以增设物业部 或在运营中心增加物业管理职能的模式，对所开发的项 目实行统一管理及配置。
• 集团物业客服中心监管：即由地区公司和集团物业客服 中心双线管理。
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一、直管模式
1、管理架构图
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F、亏损弥补，需要经过地区公司或集团审计后支付。
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3）品质监管安排（物业客服中心负责）
A. 统一制定物业品质标准，包括各专业管理方案及服务标准。 B. 统一制定品质检查表格及标准. C. 每月对各物业项目作品质检查
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4）支撑地产品牌提升的安排（物业客服中心负责）
劣势：
• 物业客服中心需独立建立事业部制的部门，需新增8-10人。
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二、监管模式
1、管理架构图
2020/7/3012 Nhomakorabea2、集团物业客服中心、地区地产公司、项 目物业管理之间的职能关系
1）人事行政安排（地产负责）
A. 人事行政:由地产分公司管理，地产地区公司负责地区物业公司 人员的人事管理（录用、调动、离职等）。集团物业客服中心对 物业公司部门经理及以上人员、物业管理处主任的录用、调动、 离职有招聘审批权及业务考核不及格辞退或降职权；
A. 前期介入阶段特色—业主户型意见征询、业主恳谈； B. 施工建设阶段特色—产品说明会、工地开放日； C. 销售推广阶段特色—物业推介、细节服务展示、不利因素公示； D. 验收接管阶段特色—开放日、预验房； E. 交付装修阶段特色—交房服务、装修服务； F. 日常服务阶段特色—多样化活动多样化、差异化、细节化服务营销。
D. 报账手续，按原物业公司报账形式；
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2）财务安排（地产负责）
E、下列财务业务不可授权，必须集团客户服务中心总经理签名，方 可支付列支：
• a）工资支出； • b）固定资产采购及报废； • c）单项超过1万的各项支出； • d）减免物业管理费； • e）支付广电物业的管理酬金。
D. 报账手续：经办人→部门负责人→财务负责人→集团客户服务中 2020/7/30 心总经理。特殊情况，集团客户服务中心总经理可指定或授权财7
2）财务安排（物业客服中心负责）
E、下列财务业务不可授权，必须集团客户服务中心总经理签名，方可 支付 列支： a）工资支出； b）固定资产采购及报废； c）超过2万的物业维修； d）减免物业管理费； e）对外投资及借款。
D. 业务:由集团物业客服中心垂直管理，通过制定标准、定期检查 来完成。物业对地产的前期介入、物业对客户的服务关怀由地区 公司物业分管领导协调管理。因此，区域物业公司及管理团队的 绩效评价，建议以集团物业客服中心占5成，地区物业分管领导 占5成；
E. 激励：建议采用简单的年度固定奖金包模式，每年初根据物业规 模、等级、发展要求单独核定。覆盖面至区域物业公司中高层管 理人员（部门经理及以上人员、物业管理处主任），普通员工年 度双薪或对优秀的、有特殊贡献的进行专项奖励。