家族企业的管理制度(郭凡生)(2011-04-15 05:28:39)第一讲管理制度概论（一）前面讲到了家族企业的激励制度，但是人只有积极性还是不够。

我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。

所以，还需要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。

管理制度的定义管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。

管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。

目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。

用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。

其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。

家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。

所以，对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。

从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。

从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程，在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。

在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。

①管理制度对激励制度的依附性。

管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率，它属于第二性。

但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。

所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的，不解决好激励制度，管理制度就无法发挥作用。

很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。

于是就从管理上下功夫，一会要求全员打卡上班，一会改为根据业绩提成，一会又改变全员的组织结构，最后企业的激励制度并没有改变，追求管理就相当于舍本逐末。

②管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转变为依靠系统的强大，企业家的角色也要相应转变。

通过研究发现，企业家有四个角色——英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年，能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。

所以，在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。

③对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网络平台成为必备条件。

④管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品的创作，不可复制和简单模仿，企业家为核心的自我创新是它的魂。

⑤制度使手足情升华和更浓烈，企业文化的形成对其有着本质的影响。

成功的管理制度不是强制人去遵守，而是引导和帮助人去追求更成功。

好的管理制度一定包括有形管理和无形管理两种形式，有形管理是权力和手中给予利益的能力；无形管理是德。

在大企业中，无形管理与有形管理必须相互支持。

单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。

⑥企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连/排长变成将军。

排长属于冲锋陷阵的角色，将军更多是坐镇指挥。

怎样确定企业的规模(上)1．现有企业规模的划分方法现有企业规模的划分方法主要包括以下指标：A、财务指标：收入、利润、上交税收……B、人力资源指标：雇佣总人数、开发人员人数……C、技术设备指标：台数、瓦数、吨数……2．慧聪管理制度演变图下面是我做企业十六年来的经验总结，从下图我们可以清楚地看到，管理制度的提升，必然对企业的法人治理结构、战略、人力资源、财务管理、企业文化、组织结构传承等多方面提出新的要求。

上述问题我将会有专门章节讨论。

在此，集中研究与管理规模扩张有关的理论和实践。

慧聪管理制度演变图Æ阶段商学院经常讲到亲情管理、决策流程、财务管理、人力资源、组织结构、管理特征等内容，但是往往在讲述这些内容的时候忽略了企业规模的大小差异，生搬硬套的管理理论是无法在企业里站稳脚跟的。

管理规模的大小是由管理特征决定，而不是由管理什么企业决定的。

慧聪第一年到第五年的情况基本适应于中小企业的中小规模管理制度，从第五、六年开始适应于大中型企业的大中规模的管理制度。

Æ管理特征大中规模的企业与中小规模的企业在管理上本质性的差别就在于是人管人的管理还是制度管人的管理。

没有好的激励制度和好的管理制度，企业会产生大量的跑、冒、滴、漏，所以两千人的公司赔了钱又变成了两百人的企业。

中国大量的家族企业都属于这种扩张到一定程度后，遇到上升瓶颈或管理难题又被打回原形的情况。

Æ亲情管理家族企业中亲情是最核心的竞争力，由图12-1中对比可以看出在两个不同的阶段对于亲情管理的方式、定义是不一样的。

在中小规模阶段要领导带头，以身作则，感情为主，制度为辅，执行制度需要寻求亲情解决方案。

当企业发展到第二个阶段之后亲情管理则转变为领导坐镇，激励员工，制度为主、感情为辅，扩大和完善亲情，寻求制度化的解决方案。

Æ财务管理财务管理属于看得见摸得着的管理，由老板一支笔审批逐渐变为多支笔审批。

审批是以管理为主，审计是从直接管理变成间接管理。

这时候企业的决策流程从中小企业的一级管理、一级决策变成了分级管理、分级决策。

决策制度流程跟着发生了明显变化。

Æ人力资源在第一阶段企业的队伍建设要以自己培养为主，人才使用按功劳、按能力来排序，功劳在前，能力在后。

到了大中型规模管理的时候就需要转变为自己培养与人才引进相结合，人才使用按照能力和功劳来排序，功劳在后，能力在前。

这时候企业都会发生功臣与能臣之间的激烈碰撞和矛盾冲突，企业逐渐演变成两种不相容的企业文化，使企业往前走如履薄冰。

Æ组织结构跨国公司是按照全球的最高效率和最低成本来配置资源，它的研发一定放在上海、北京、伦敦、纽约这样的大城市，它的品牌和市场一定是放在全世界，它的生产一定是在全球最便宜的地方。

我们现在很多家族企业无法做到跨国的规模，只用一代人的努力做到全国就很不错了。

慧聪的组织结构最开始就好比是郭凡生是只大麻雀，领着三十只小麻雀在飞，这是目前典型的家族企业的组织结构。

慧聪在组织结构变化过程中从一个城市做到全国，生产研发、产品管理在北京；市场推广和品牌在北京、上海、广州、深圳、南京、武汉六个地方同时、统一进行；销售就放到全国各个城市。

完成了从小公司麻雀式的复制管理变成了矩阵式的管理。

通过图11-1中几个维度的分类对比，可以判断出企业规模处于哪一个阶段，这与简单看数字指标有着本质的区别。

第二讲管理制度概论（二）怎样确定企业的规模(下)3.管理制度的规模化变革研究实践的目的是产生理论，下面是一个例子，A问题提供了一个思考的角度，对于中小企业来说属于直接管理，身先士卒是正确的。

而案例中右半边是大型企业的管理，属于制度对人的管理，A说法也是对的。

【案例1】A、身先士卒对吗？看得见的管理（直接管理）看不见的管理（间接管理）人对人的管理制度对人的管理身先士卒的管理非身先士卒的管理小型企业的管理大型企业的管理正确正确管理之道无对错之分，关键在于什么样的管理针对什么样的对象。

例如，开一家酒楼很容易，之前已经有了二十几年的经验，现在让你把酒楼变成连锁的企业，在全中国建八十个酒楼。

从一家酒楼到八十家的转变过程存在太多的风险，当你建到第十二家的时候可能最危险，如果能够度过这个阶段，成功建立起八十家连锁店，你的企业管理就已经到了职业化管理的阶段，转型就相当成功。

规模变革中最难把握的是一个度，它涉及到产品线、资本支持、企业组织结构和企业文化亲情一系列的支持。

可能就在一瞬间，你的公司从小的管理结构变成大的管理结构，这些因素都要随之发生改变。

慧聪的研发、技术、品牌、产品集中在北京，在北京总共有一千五百人，其中有七、八百人专门负责这几项工作。

分支机构主要做品牌和市场，需要经常组织活动，在各个城市开展大量的主体销售。

【案例2】B、怎样为王？——跨国公司的资源配置——全球配置——国内家族企业的配置——同城配置两者差距是本质的，而后者必败。

国内家族企业如果是同城配置就适合A问题中身先士卒型，异地配置才需要间接管理，需要大规模的矩阵式管理。

下图是一个家族企业管理升级图，企业分为创业阶段、成长阶段、发展阶段、正规阶段、后正规阶段。

与创业阶段对应的企业家类型是英雄型企业家，这时候企业家的特征是勇气比理性重要，斗志比韧劲重要，风险精神比责任心重要，自信比民主重要。

冲锋型企业家要把创业阶段的企业做大，相当于在学步期和青春期的成长阶段。

后来经过领袖型转变为职业型的企业家，这是完全不同的两种管理模式，前者对应的是小规模企业的管理，而职业性对应的是大规模企业的管理。

在企业不同阶段，企业家的特征、地位、管理特征、企业的核心竞争力都有变化，这就需要我们随时做出转变的正确决策。

家族企业管理升级图家族企业管理升级图4.企业家个人能力的提高，从连/排长变成将军企业家个人能力的提高需要从以下A、B、C、D四个方面来展开：A、知识结构B、再学习能力C、思维方式D、周围的人群随着企业的壮大，企业家的知识结构要随着企业的需求进行调整，这就需要他有很强的再学习能力。

很多成功的企业家最后被自己的成功打垮，就是因为成功之后固步自封。

因此，我们需要改变思维方式，不能把小公司的成功经验当作一种普遍规律。

企业家跟周围的人群打交道也是非常重要的一件事。

看看你周围的企业家是如何做企业的，从他们的经验中肯定能够获得对自己做企业有益的东西。

有时候你周围的人决定了你能否继续成功。

企业家个人能力的提高，从连排长变成将军进一步变成统帅需要自己根据实际情况掌握好度。

5.小马拉大车：我们的普遍问题确定企业规模之后最普遍的问题是以下四个方面：A、躺在过去的成功经验中，不愿变革。

B、学习能力不够，在科技上成为新的文盲。

C、看重人的能力，忽略体系。

D、企业家周围人文环境约束了眼界和发展。

6.车与马怎样配管理一个企业的时候小马拉大车和大马拉小车的情况经常存在，怎样让马在拉车中不断变大是我们期盼的情况。

许多家族企业运转顺利、竞争环境不太恶劣的时候用小马拉大车没有问题，因为企业的市场好、产品好。

这时候形容为小马走下坡，小马不用耗费很大力气就可以拉动马车。

但是一旦市场情况、竞争对手发生变化，企业从下坡转成上坡的时候，这时候需要马真正使出力气往上拉车，马却拉不动了。

最危险的是拉到半坡的时候马就没有了力气，车又倒退了回来。

企业经常出现的车马不匹配问题必须得到解决，主要解决办法有以下三种：Ａ、马的本事大一些，而且在拉车中不断变大。

Ｂ、让管理制度为自己成长留有余地。