1、巩固现有客户关系，稳定已有的销售额 （1）现有电热管客户结构分析
国内市场三年发展战略规划
根据客户给公司带来的销售额或利润额的多少，即客户价值，可将美的、新基德、 成都前锋、沐阳、宁波健民、上海开能6个客户细分为4类：
核心客户：对公司销售额贡献大于1000万或利润额大于200万，如美的客户，2012年 销售额达到5290万元，占公司总销售额的95.6%。对于美的客户核心客户 我们要紧紧抓住，进行贴身式，一站式服务，不断在行业中扩大领先优势。
从电热管和塑胶产品客户结构分析来看，公司90%以上的利润是由核心客户创造的， 所以还需继续引进新的核心客户，提高企业利润。重要客户的比例过低，还需要选择 优质客户，优化客户结构，提高我们的抗风险能力和盈利能力。
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2、开发目标客户，实现销售额的持续增长 （1）电热管目标客户开发： 公司现有的电热管产能约438万件，产能的利用率已经达到70%。2013年二期电热 管车间建成年产能可达900万件，需要引入新的客户消化产能，如海尔、贝斯特、帅 科，预估会带来年销售额1.2亿元，3年销售总额可达2.4亿元。其后两年也会陆续引 入其他客户，会以市场调研报告的方式。
其他客户：销售额小于20万。
如果现有客户维护好，市场稳定的情况下，就能实现大约1.35亿元/年的销售额，3年实 现销售总额约4亿元。
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（2）现有塑胶产品客户结构分析
2012年1-11月份，塑胶产品部的美的客户销售总额达到1400多万元，是核心客户。 2012年成功开发的美的空调和江苏友奥，可增加年销售2000万-3000万元。如果现有客 户维护好，市场稳定的情况下，3年实现销售总额约1.35亿元。
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海尔的年需求量约为400万件，年销售额可达1.1亿元，成为公司的核心客户，那 么核心客户将占22%的比例，客户结构得到了优化。对其开发我们采取“保龄球”战 略，首先攻占整个目标市场中的某个“关键市场”——第一个“球瓶”，然后利用这 个“关键市场”的巨大辐射力来影响周边广大的市场,以达到全部占领目标市场的目 的。如我国家电巨人海尔在开拓国内及国际市场过程中,就运用了“保龄球”战略模 式。国内市场选取“广州－上海－北京” 三个关键市场，依靠其强劲的市场辐射能 量，产品迅速推向全国市场。国际市场过程选取“日本－西欧－美国”三个关键市场 的战略，从而为进军全球市场铺平了道路，起到了事半功倍的效果。
小结： 未来3年销售总额预估 =电热管3年销售额+塑胶产品3年销售额= 6.4 亿元+1.5亿元=7.9亿元。
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二、企业形象推பைடு நூலகம்目标及实现途径
整合企业资源，通过展会、网络、宣传片或其他媒介等方式对外宣传和推广， 树立苏立企业形象，扩大企业知名度。
海外市场三年发展战略规划
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感谢下 载
重要客户：销售额大于50万或 利润额大于15万，如新基德、成都前锋、沐阳客户， 2012年总销售额240万元，占公司总销售额的4.3%。对于这3个重要客户， 我们要巩固客户关系，满足客户需求，防止客户流失。
种子客户：销售额小于50万，如宁波健民、上海开能，2012年总销售额5.5万元， 只占公司总销售额的0.1%。对于这些种子客户要培育，使他们尽快成长， 升级为公司的重要客户。
厦门帅科作为公司的重要客户，预估年销售额500万。对其开发我们采取“采蘑 菇”战略，首先选择和占领最有吸引力的目标区域市场，采摘最大的“蘑菇”， 而 不管选择的市场是否邻近。这种目标市场开拓战略的风险也最大，竞争也最为激烈。
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（2）塑胶产品目标客户开发：
芜湖科密电子客户开发成功，预估年销售额500万元，一切顺利的情况下，3年销售 额可增长1500万元。
（二）市场销售目标实现途径
加公司的销
通过客户关系管理，巩固老客户和开发新客户，达到增
细分，
售额，提高利润率，实现销售目标。它的核心是将客户价值进行
身式，
采取客户差异化、精细化的运作模式，紧紧抓住核心客户，进行贴
塑料件
一站式服务，不断在行业中扩大领先优势。我们是以电热元器件和
国内市场三年发展战略规划
芜湖贝斯特作为公司的重要客户，预估年销售额500万。对其开发我们采取“滚 雪球”战略，即选取一个地理区域内开发客户，开发完后再向另一个新的区域进军， 不断扩大目标市场范围的拓展战略。采用这种“滚雪球”式的循序渐进市场开拓战略， 对中小企业稳固根基大有禅益。如果这两个客户开发成功，还可能带动塑胶产品和模 具组项目的发展。
2012年 营销策划部三年发展战略规划 汇报人 ：杨 新
二0一三年元月 十四 日
报告大纲
1 国内市场三年发展战略规划
一、市场销售目标及实现途径 二、企业形象推广目标及实现途径
2 海外市场三年发展战略规划
国内市场三年发展战略规划
一、市场销售目标及实现途径
（一）市场销售目标
三年内力争实现销售总额6-8亿元，利润额达到6000万-8000万。