西南财经大学本科期末考试试卷课程名称：战略性绩效管理担任教师：侯荔江考试学期：2010 － 2011学年第 2 学期专业：人力资源管理年级：2009级第十一小组组长：余冰凌组员：刘若涵李慧敏小组论文标题：基于平衡计分卡的绩效管理体系——以青岛啤酒股份有限公司为例题号一二三四五六七八九总分阅卷人成绩出题教师必填：1.考试类型：闭卷[ ] 开卷[ √]（页纸开卷）2.本套试题共道大题，共 4 页，完卷时间分钟。

3.考试用品中除纸、笔、尺子外，可另带的用具有：计算器[ ] 字典[ ] 等（请在下划线上填上具体数字或内容，所选[ ]内打钩）考生注意事项：1.出示学生证或身份证于桌面左上角，以备监考教师查验。

2.拿到试卷后清点并检查试卷页数，如有重页、页数不足、空白页及刷模糊等举手向监考教师示意调换试卷。

3.做题前请先将专业、年级、学号、姓名填写完整。

4.考生不得携带任何通讯工具进入考场。

5.严格遵守考场纪律。

战略性绩效管理论文西南财经大学公共管理学院目录引言 (1)一、青岛啤酒股份有限公司简介 (1)（一）公司的百科背景 (1)（二）公司的发展 (1)（三）公司的实力 (1)二、青岛啤酒股份有限公司优秀管理证明 (2)三、青岛啤酒粤北基层业务人员考核办法 (2)（一）月度/年度考核指标及指标计算方法 (2)（二）大区考核得分及奖金核算 (3)（三）月度考核操作流程及说明 (4)（四）年度考核流程及说明 (4)（五）绩效结果应用 (5)四、业务人员绩效考核管理监控 (5)（一）目标管理监控 (5)（二）过程监控 (5)（三）考核结果监控 (6)五、特殊情况处理 (6)六、基于平衡计分卡的战略绩效管理体系 (7)（一）什么是平衡计分卡 (7)（二）平衡计分卡在青岛啤酒股份有限公司的成功运用 (10)参考文献 (12)引言作为中国啤酒行业排在首位，目前品牌价值426.18亿元，跻身世界品牌500强的世界名企，青岛啤酒股份有限公司在人力资源管理方面的成功经验值得好好分析和借鉴。

它把尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造作为人力资源开发的最高准则，把人适其位、位适其人、人尽其才、才尽其用作为人力资源开发的最高境界。

营造“以人为本”的人力资源管理文化。

在人才激励机制上，青岛啤酒公司形成了以业绩为导向的全员绩效管理体系。

通过科学的绩效评价制度，既充分体现了人才的价值，又激励人才为公司创造更大的价值。

一、青岛啤酒股份有限公司简介（一）公司的背景青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。

（二）公司的发展1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。

同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。

上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。

2009年度，青岛啤酒实现啤酒销售量591万千升，同比增长9.9%；实现销售收入177亿元人民币，同比增长12.5%；净利润12.53亿元人民币，同比增长79.2%。

青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。

（三）公司的实力公司总资产为28.8亿元,拥有员工4700多人,年生产啤酒50万吨。

九五年公司完成啤酒产量35万吨, 实现销售收入14.3亿元, 完成利润1.7亿元, 出口创汇1670万美元。

目前青啤公司的产品质量、销售收入、实现利润、出口创汇等经济指标均居国内啤酒行业之首。

目前, 公司下辖青岛啤酒一厂、二厂、四厂、扬州啤酒厂和青岛啤酒麦芽厂五个生产企业及青岛啤酒实业开发公司、广发实业公司。

二、青岛啤酒股份有限公司优秀管理证明2009年荣获“中国企业管理杰出贡献奖”。

获奖原因：前瞻的战略、稳健的经营、卓越的管理。

金融危机开始，现金流充裕的青啤并没有放松警惕，而是提出了“三个全力以赴”的工作方针——全力以赴开拓市场、在保障质量的前提下全力以赴降低成本、全力以赴防范金融风险。

同时提出了“金融冬天不冬眠”，继续推行整合与扩张并举的战略，并通过开展NBA系列体育营销活动，推动品牌年轻化，提升了品牌溢价能力，成功克服了金融危机带来的不利影响，以前三季度利润增长79.3%的突出业绩，领跑经济复苏。

三、青岛啤酒粤北基层业务人员考核办法（一）月度/年度考核指标及指标计算方法1.基层业务人员月度/年度考核指标分为：结果性考核指标与过程性考核指标。

其中结果性考核指标权重为70%，过程性考核指标权重为30%。

2.考核指标设定及说明（1）结果性考核指标：①结果性考核指标：“总销量完成率”，权重为60%；“高附加值产品销量完成率”，权重为10%，高附加值产品为纯生、醇厚、罐装产品，可任选其一，也可组合考核；②销量目标制定：月度绩效考核以月度滚动目标为准，月度滚动目标设定可参考年度目标分解进度，按月签订目标责任书；③大区总经理每月28日前与区域经理或主管沟通确定次月区域销量目标，区域经理或主管每月30日前与各业代沟通确定次月销量目标，并签字确认目标；（2）过程性考核指标：①过程性指标权重为30%，省区职能组协助大区设定1－3项细化指标，单项指标权重不低于5%。

过程性指标包括但不限于：1）终端开发与管理；2）生动化达标；3）终端覆盖达标；4）渠道拓展推进；5）终端锁店达标；6）微观运营执行达标。

可参考过程性KPI指标库；②大区总经理可根据区域市场实际情况选择相应考核项目，细化指标并按月度工作重点进行调整。

每月28日前由区域负责人对各业务人员过程性指标达成情况进行评分，销售专员(追溯员)对达成情况进行追溯，HR文员汇总过程性考核评分，大区总经理30日前完成审核。

（二）大区考核得分及奖金核算1、奖金分配原则：大区总奖金池与大区完成率挂钩，基层业务人员月度奖金发放总额不得超过大区总奖金池。

采用奖金二次分配方式，根据大区奖金池，对员工绩效奖金进行二次分配；2、大区根据各区域业务人员销量达成、过程性考核指标达成情况核算出月度个人考核原始得分，并根据个人奖金基数核算出个人奖金,公式如下：（1）结果性考核得分＝总销量完成率*考核权重，此处销量指实际出货量；（2）过程性考核得分＝∑（单项过程性指标得分×指标考核权重）；（3）月度原始考核得分＝结果性考核得分+过程性考核得分；（4）大区核算个人奖金＝月度原始考核得分*月度个人奖金基数；（5）区域核算奖金总额＝∑区域核算个人奖金；3、大区可分配奖金池与大区总奖金基数、大区完成率挂钩：（1）大区总奖金基数＝∑大区月度个人奖金基数（2）大区月度可分配奖金池＝大区总奖金基数*大区销量完成率4、为确保大区核算奖金总额与大区月度可分配奖金池一致，根据如下公式进行二次分配，调整月度个人应发奖金及月度考核实际得分：（1）二次分配奖金＝大区月度可分配奖金池*（大区核算个人奖金/大区核算奖金总额）（2）月度考核实际得分=二次分配奖金/月度个人奖金基数（三）月度考核操作流程及说明1.每月20日前，大区人事文员协助大区总经理制定各基层业务人员次月目标责任书，完整填写各项考核指标目标后签字确认，并提交电子版至省区HR备案；2.每月1日前，大区人事文员汇总各业务人员上月各项考核指标累计完成值，录入考核表后进行核算，计算出各业务人员考核分；3.每月2日前，大区人事文员将大区总经理审核确认后的月度绩效考核报表提交至省区HR审核；4.每月4日前，省区HR将各大区上月绩效考核结果汇总提交至总部人力资源部绩效专员，绩效专员审核后提交至薪资核算人员；5.每月8日前，大区总经理、区域负责人对上月绩效不佳员工进行绩效面谈，给予工作方法指导，并签署绩效面谈表；6.每月10日前，大区人事文员完成上月基层业务人员绩效档案信息更新，12日前完成填写《绩效档案汇总表》提交省区HR审核备案。

（四）年度考核流程及说明：1.人力资源部在12月15日发布本年度考核通知和下一年年度考核方案（另行通知）；2.人力资源部在5个工作日内根据考核规则，应用年度考核数据对年度考核得分进行核算；3.人力资源部在1月10日前将基层业务人员年度考核得分提交给各大区总经理进行审核；4.人力资源部在1月15日前将基层业务人员审核后的年度考核得分提交审批；5.人力资源部根据审批后的考核成绩进行薪资兑现。

（五）绩效结果应用1.个人业绩与组织业绩挂钩，各大区奖金总额不能超过总部根据大区经销商提货量核算出来的奖金分配总额；2.月度考核实际得分在次月绩效薪资发放中兑现。

四、业务人员绩效考核管理监控（一）目标管理监控1. 各大区建立经销商、二批进销存数据库，各大区可将此数据库作为员工销量目标分解的依据；2. 建立建全终端数据库，各大区可将此数据库作为员工过程性目标设定的依据；3. 建立基层业务人员目标责任书档案，人力资源部将对目标责任书签订情况进行检查。

（二）过程监控1.追溯员（销售专员）现场追溯基层业务人员业绩达成和行为表现情况，向大区经理和销售部进行工作汇报，追溯结果提交人事文员进行统计汇总；2.大区经理、区域经理通过协同拜访、突击检查对基层业务人员的业绩达成和行为表现进行辅导和监控；3.大区人事文员定期电话追溯基层业务人员工作执行情况；（所有的追溯记录表格和结果进行保存，便于开展人力资源管理审核。

）（三）考核结果监控考核结果核算出来之后，需大区经理和基层业务人员签字确认，并给予公布；五、特殊情况处理（一）试用期（内）人员，不参加月度/年度绩效考核。

（二）试用期转正人员：试用期结束前10天内，完成试用期考核；15日前（含15日）转正人员按正常在职人员参与奖金二次分配；15日后转正人员不参与当月奖金二次分配，考核分默认为大区完成率。

（三）试用期转正人员当月奖金=当月试用期奖金基数*80%+当月考核期奖金基数*当月考核分，具体核算办法以公司发布的薪资管理规定为准。

（四）离职人员：15日前离职（含15日）人员，不参与奖金二次分配，原则上考核分为0或最高不得高于当月大区完成率；15日后离职人员按正常在职人员参与奖金二次分配。

（五）新员工在入职三天内必须在其直接主管的辅导下完成目标设定，签署有关目标文件，提交大区人事文员备案。

（六）异动人员参加月度绩效考核，在15日前的异动人员按当前区域进行考核，在15日前的异动人员按原先区域进行考核。

所有异动人员均需参加考核，具体考核形式参照考核相关管理规定或通知进行。